Topledere skal give slip og forløse de ansattes energi

Gennem tiderne har mange topledere drømt om at udpege en retning for derefter at læne sig tilbage og iagttage de dygtige og engagerede medarbejdere gøre arbejdet. I en hastigt foranderlig verden er det en vision, der er værd at gå efter, fordi den skaber en fleksibel og dynamisk organisation. Men visionen når aldrig et endepunkt – topledelsen må hele tiden justere det grundlag, som de ansatte tager udgangspunkt i.

Hvis nogen kan huske så langt tilbage som til 2019, talte man dengang om, hvor hastigt foranderlig verden var blevet. Vi skrev også om det her på siderne. Meget af det handlede grundlæggende om digitalisering. Dels i form af nye teknologier, der ændrede brancher og forbrugsmønstre, dels i form af sociale medier, der var en rugekasse for nye strømninger; fra de kortsigtede shitstorme til langsigtede dagsordener om f.eks. klima og diversitet.

Årene siden har mindet om, at store begivenheder af mere klassisk art – først pandemi, så krig – i endnu højere grad kan vende op og ned på virksomhedernes vilkår. Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart skriver i en guide , at disse nye erfaringer blot giver endnu mere vægt til en nytænkning af topledelse, hvor toplederne i mindre grad er en flaskehals i de konkrete aktiviteter og dermed heller ikke hæmmer den fleksibilitet, der er behov for, når omverdenen forandrer sig.

Denne tankegang er langt fra ny. Der har til alle tider været en erkendelse af, at i store organisationer er der mange, der føler et ansvar, og de har ofte en passion og tager også et ansvar. Det er ressourcer, man alt andet lige begrænser værdien af, når beslutninger skal forbi topledelsen og passe ind i kasser.

Drømmen, eller måske snarere utopien, er, at topledelsen blot udstikker en retning og så lader ”maskinen” gøre arbejdet. I nyere tid har denne vision f.eks. været omtalt som værdibaseret ledelse.

Men så enkelt er det naturligvis ikke. Topledelsen vil altid skulle have en aktiv rolle, og den vil også skulle gøre mere end blot formidle budskabet om, hvad virksomheden er til for. SpencerStuart opregner fire punkter, som skal være på plads for at opnå den optimalt decentraliserede og fleksible organisation:

Klarhed. Der skal være en klart formuleret mission og retning, der konkretiseres gennem vision, strategi, formål og beskrivelse af den ønskede virksomhedskultur.

Prioritering. De kritiske ressourcer skal være tilgængelige og strategisk fordelt med henblik på at maksimere output.

Vitalitet. Medarbejderne fra top til bund skal være inspirerede, og der skal være opmærksomhed på, at de bevarer energien, så de kan og vil engagere sig.

Sammenhæng. Det skal løbende tilses, at alle afdelinger arbejder i samme retning, og at der er en fælles forståelse af de ændringer i omverdenen, der indtræffer.

Med dette på plads, hvad er så toplederens rolle? Grundlæggende vil svaret variere efter, hvilken af to situationer, virksomheden står i: Enten er der for nylig sket en stor forandring, der påvirker virksomheden, eller også er der ikke. Tankegangen er indrettet efter, at det første er tilfældet. I så fald skal topledelsen som det vigtigste koncentrere sig om at afstemme organisationen. Sammenhængen i virksomheden skal sikres i den forandrede verden. Måske skal der formuleres nye strategier eller kulturer, og måske skal også prioriteringen af ressourcer ændres.

Men verden er trods alt ikke mere foranderlig, end at mange virksomheder også oplever lange rolige perioder. Hvor nogle virksomheder f.eks. har haft nok at gøre med at tilpasse sig først pandemi og siden stigende råvare- og energipriser i krigens kølvand, har de to verdensbegivenheder for mange andre virksomheder ikke ført til meget mere end banale ledelsesopgaver.

Er der ro i og omkring virksomheden, er det vigtigt at være opmærksom på, at den dynamiske og fleksible organisation med en høj grad af decentralisering ikke uforbeholdent fører til et lykkeland, hvor man agerer optimalt.

Tværtimod betyder ro også, at der opstår en magelighed i organisationen, ned til den enkelte medarbejder. De finder sig ofte til rette med at gøre ”det man plejer”, og, i lyset af de gode tider, hele tiden skære et lidt større stykke af kagen til sig selv.

For topledelsen vil det være en udfordring at tackle denne organisatoriske inerti. Det er meget sværere at ændre noget, når alle føler, at det går godt, end når der er et åbenlyst behov for at ændre kurs.

Sten Thorup Kristensen