En karriere som CEO i engelsk og dansk erhvervsliv har givet Tue Mantoni en række ledelseserfaringer, som han i dag anvender i sit virke som professionelt bestyrelsesmedlem. Han har hentet mange erfaringer som topleder for blandt andet Bang & Olufsen, hvor han havde lagt en grydeklar strategi sammen med afdøde Ole Andersen for sin efterfølger. Fagredaktør Peder Bjerge har interviewet Tue Mantoni, som her videregiver meget personlige, nyttige og anderledes synspunkter om ”god ledelse”.
I dag er Tue Mantoni mest kendt som en af de tidligere CEO’s i det nu kriseramte B&O og sin nye bog, Samfundskontrakten. Men inden B&O var han konsulent i McKinsey og senere CEO i den engelske virksomhed Triumph Motorcycles, der virkelig var med til at præge ham som leder. Her er de vigtigste erfaringer, han gjorde sig gennem karrieren.
1. Sæt farten ned, hvis du skal bevæge dig hurtigere
”Når man bliver erfaren som leder, lærer man, at indimellem er det nødvendigt at sætte farten ned for at bevæge sig hurtigere. Jeg kom ud i det almindelige erhvervsliv fra et job som konsulent i McKinsey, hvor holdningen var, at man skulle eksekvere hurtigt, og hvor systemet og organisationen var gearet til det. Men i takt med at jeg er blevet mere erfaren som leder, har jeg lært, at det at få alle med betyder, at man på længere sigt kan bevæge sig hurtigere. Blot for at illustrere denne pointe, kan jeg pege på en sjov oplevelse, jeg havde, da jeg for et par år siden begyndte at gå til svømning igen. Her forsøgte jeg at imponere svømmetræneren ved at svømme så hurtigt, jeg overhovedet kunne. Der var det, at han sagde til mig, at nogle gange skal man sætte farten ned, hvis man skal bevæge sig hurtigere. Det finder du ret hurtigt ud af i svømning. Hvis du ligger dårligt i vandet, bevæger armene forkert, eller din hovedposition ikke er korrekt, hjælper det ikke at sætte farten op. Det får du ikke hurtigere fremdrift af.
Jeg kom ind som chef i Triumph Motorcycles, et engelsk firma, efter McKinsey. Her har man et meget konkurrencepræget miljø, hvor alle vil være de bedste. Derfra kom jeg til et firma med, i gåseøjne, almindelige mennesker. Her fandt jeg ret hurtigt ud af, at den bedste måde at engagere medarbejderne, at motivere dem, var ind i mellem at sætte farten ned for at få alle med. Her gælder det om at gennemføre det lange seje træk. I en virksomhed som f.eks. Triumph er der mange komplekse processer, som skal fungere. Det er anderledes end at være konsulent, hvor man skal fokusere på et afgrænset felt i en kort periode.”
2. Fokuser på det, du har indflydelse på
”Tidligt i min karriere som leder accepterede jeg ikke, at der var ting, vi i virksomheden ikke kunne ændre. Det er ikke, fordi jeg mener, at man skal lade stå til. Det er mere inspireret af stoicisme, nemlig at man skal fokusere på det, man selv kan gøre noget ved, og acceptere, at der er forhold ude i verden eller udenfor ens ansvarsområde, man ikke har indflydelse på. Det er også noget, jeg har lært gennem årene. Der er ingen grund til at være sur eller stresse over, at vejret er dårligt. Man får ikke meget ud af som leder eller virksomhed at sætte sig ned og have ondt af sig selv over, at man også bliver ramt af corona-pandemien. Det kan du ikke gøre noget ved. Det er en præmis, som alle må arbejde under. I stedet skal vi gøre det bedste under de forhåndenværende forhold.
Nu er jeg i bestyrelsen i fem virksomheder, som allesammen er rettet mod forbrugere. Alle fem blev ret hårdt ramt af krisen, som fulgte med coronavirus-pandemien. Men kunsten er at stille spørgsmålet, hvad kan vi så gøre i den situation, vi står i nu? Okay, vores butikker er blevet lukket af regeringen. Man får ikke meget ud af at diskutere, om det var fornuftigt at lukke dem eller ej. Det er klart, at en virksomhed som Lakrids Johan Bülow ikke har indflydelse på, hvad regeringen vil gøre for at bekæmpe pandemien. Den må blot bruge kræfterne der, hvor der er noget at hente. Er butikkerne lukket ved lov, må man nå sine kunder på andre måder f.eks. online. Jo mindre man bruger energi på det, man ikke har indflydelse på, jo mere energi kan man bruge der, hvor man har indflydelse på resultatet. Det er vigtigt.”
3. Skub dit team frem foran dig
“Den amerikanske præsident Harry S. Truman (USA’s 33. præsident, red.) er citeret for at sige ”It is amazing, what you can accomplish, if you don’t care who gets the credit.” Altså at det er utroligt, hvad man kan opnå, når du er ligeglad med, hvem der får æren for indsatsen. Jeg hørte det første gang fra min bestyrelsesformand, da jeg var direktør i Triumph Motorcycles. Han hed Lord Digby Jones. Han var engelsk erhvervsminister i Gordon Browns regering og bestyrelsesformand i flere af Englands store industrivirksomheder i tillæg til Triumph Motorcycles.
Det skulle jeg lige forstå, da han sagde det. Men jeg forstår det sådan, at jo mere du skubber dit team foran dig, jo mere kan det opnå. Det giver en virksomhed eller et team en helt anden drivkraft og motivation, hvis det ikke er en bestemt person, som tager æren for et resultat.
Samtidig har jeg fundet ud af, at der er en ret stor tilfredsstillelse ved at gøre ting, som man ikke får æren for. Selvfølgelig er der som i alting en balanceakt at foretage. Men du ser, at hvis folk gør det godt, poster de det hele på sociale medier. Men i virkeligheden tror jeg, at tilfredsstillelsen er større, hvis man ikke gør det. Jeg synes, at det er interessant, at man selv får det bedre ved at give andre æren for en indsats.”
4. Dyrk de skæve eksistenser
”Det er de skøre eller skæve eksistenser, som skaber din forretning. Hvis alle virksomheder var drevet af advokater, konsulenter, økonomer og DJØF’er, ville man ende med at benchmarke, best practice-dele og optimere, så alle virksomheder ville ligne hinanden til forveksling. De vil alle sammen blive meget effektivt drevet, men det, der gør forskellen på en effektiv virksomhed og en fantastisk virksomhed, er netop de skæve folk, som er i stand til at tænke kreativt.
I B&O oplevede jeg som chef, at hvis man arbejder sammen med en designer eller akustiker, der kommer med skøre ideer, er det vigtigt ikke at forfalde til en automatreaktion. Lad være med at svare, at det er en dårlig eller god idé. Sig i stedet, at det skal du lige tænke over eller bede om at få det forklaret en gang til. Den måde giver mere plads til kreativitet, som kan gøre forskellen.
Jeg tror på, at du er nødt til som leder at have en lyst til at bruge tid sammen med de mere skæve og skøre medarbejdere. Du skal lytte til dem. Du skal have tålmodighed til at gå ind på deres banehalvdel. Du er simpelthen nødt til at være ydmyg overfor, hvad det er, de er gode til. Jeg er f.eks. ikke god til at designe, men jeg kan godt se, når noget er designet godt. Jeg er ikke nødvendigvis æstetisk kreativ, men jeg kan godt se de gode idéer. Det er en kæmpe forskel. Her er det vigtigt at være bevidst om, hvad du er god til og kende dine egne begrænsninger. I B&O vidste jeg, at der var mennesker, som ikke skulle indkaldes til et tretimersmøde. Det ville de miste deres kreativitet af. I stedet kan man gå over til dem, ind på deres kontor eller værksted, og tage en kop kaffe en eftermiddag, når der ikke var så mange mennesker.
Samtidig er du nødt til at stole på folk. Har du arbejdet sammen med en designer, som har ramt plet flere gange, kan du godt stole på, at selv om en idé virker skør, vil den fungere. Det har været interessant at se både i B&O og virksomheder som Lakrids Johan Bülow og Joe and Juice, hvor jeg sidder i bestyrelsen.”
5. Ingen undskyldning for uhøflighed
”John Bloor, manden der ejede Triumph, havde en hård barndom. Hans far arbejdede i kulminerne i the Midlands. Hans mor arbejdede i Mark & Spencer som kassedame. Han blev drillet i skolen for at halte, fordi han havde problemer med sin hofte. Han gik ud af skolen i 7. klasse.
Engang fortalte han mig lidt om, hvordan han var blevet drillet som lille, og hvor svært det var at komme fra arbejderklassen i England. Under samtalen sagde han, at ligegyldigt hvad, har man aldrig en undskyldning for at være uhøflig. Det er fuldkommen rigtigt. Det er næsten bibelsk, som når Jesus skulle have sagt, at man skal behandle andre, som man selv vil behandles. John Bloors pointe var, at ved at følge det princip undgik han at føle sig som en, der havde det hårdt.
Jeg bruger det, hvis jeg er uenig i noget, andre har gjort; måske har skrevet noget om mig i avisen, som jeg ikke synes, er fair. Der kan det aldrig betale sig at blive uhøflig eller gå efter personen. Man kan godt gå efter substansen, men man skal altid bevare sin høflighed. Det lærte jeg af ham. I forhold til hans livsforløb har jeg haft det nemt. For mig var han en rollemodel, fordi han lykkedes at skabe så meget uden at give køb på at være høflig overfor andre mennesker.”
