Vækst-paradoks: I krisetider bør man skrue op – ikke ned

Økonomisk usikkerhed, geopolitiske spændinger og teknologisk kompleksitet. Det kan være fristende at bremse op og vente på bedre tider — men det bør man ikke gøre, skriver konsulenthuset BCG. Det er nemlig i krisetider, at væksten for alvor kan accelereres.

Vækst i virksomhedens omsætning kommer ikke let i disse dage. I en tid præget af usikkerhed ser topledere ind i en hvirvelvind af udfordringer, når de kigger ud ad vinduet. Men det bør ikke tage modet fra dem.

Ifølge ny research fra Boston Consulting Group er er det nemlig nu, topledere bør gribe chancen og igangsætte vækstinitiativer. Det kan virke modsigende, når resten af verden er i gang med at bremse op. Men resultaterne viser, at transformationer faktisk har større succes, når det overordnede vækstniveau i markedet er lavt. Med andre ord: Det er i modvind, man for alvor kan rykke.

De virksomheder, der lykkes med deres vækstrejse, har det tilfælles, at de formår at navigere i paradokser – modsatrettede kræfter, der skal balanceres – ikke vælges imellem. I hjertet af enhver succesfuld transformation findes tre grundlæggende paradokser. Hver af dem repræsenterer en udfordring, som topledere må forstå og mestre for at skabe reel fremdrift.

Paradoks 1: Kreativitet vs. disciplin.

En af de største ledelsesudfordringer i transformationsarbejde er at skabe et arbejdsmiljø, hvor kreativitet og disciplin eksisterer side om side. Innovation er afgørende for vækst, og derfor er kreativitet en nødvendighed.

Men kreativitet bør ikke overlades til tilfældigheder. Gode idéer opstår sjældent ud af det blå – de opstår, når man bevidst leder efter dem. De mest innovative virksomheder er dem, der forstår at kigge udad og spotte mønstre og afvigelser i verden omkring sig. I stedet for at blive fanget i deres egen osteklokke henter de inspiration fra geopolitik, makroøkonomi, bæredygtighed og branchetendenser.

Men kreativitet alene skaber ikke transformation. Uden struktureret eksekvering risikerer man, at gode idéer forbliver netop dét – idéer. Derfor er disciplin mindst lige så vigtig.

Det betyder blandt andet, at man bør etablere et dedikeret transformationsteam med et klart mandat til at drive forandringen fremad.

Et team, der ikke kun udvikler idéer, men også sikrer, at de bliver ført ud i livet. Det er en balancekunst: At fastholde strukturerede rammer uden at kvæle den eksperimenterende tilgang, som kreativiteten trives i. I sidste ende handler det om at få kreativitet og disciplin til at sameksistere.

Paradoks 2: Vision vs. fundament.

Det andet vækstparadoks handler om balancen mellem det langsigtede og det kortsigtede – mellem den store vision og det konkrete fundament, der skal lægges her og nu. Vækst kræver, at virksomheder har en tydelig og ambitiøs retning for fremtiden. En stærk langsigtet vision øger chancen for at lykkes markant. Den skaber formål, retning og motivation.

Men en vision alene skaber ikke forandring. Den skal underbygges af handling. Ledelsen må derfor turde gøre visionen håndgribelig: Investere i innovation, ændre strukturer og tilpasse forretningsmodellen.

Det kræver mod at prioritere langsigtet værdi over kortsigtede resultater – især i en virkelighed, hvor presset fra markedet og investorerne er konstant. Netop derfor er det første, og måske vigtigste, skridt at få investorer og andre stakeholders med ombord. Når de forstår og tror på den langsigtede plan, er det muligt at skabe rum til midlertidige tilbageslag og nødvendige investeringer. Det giver ledelsen frihed til at tage de første vigtige skridt – også selvom de koster på den korte bane.

Paradoks 3: Erfaring vs. evnen til at tilpasse sig.

Transformation er ikke længere en engangsøvelse. I en verden præget af hastige fremskridt og uforudsigelige begivenheder er evnen til at tilpasse sig blevet en grundlæggende disciplin. Succesfulde virksomheder forstår, at forandring ikke er en undtagelse – det er en konstant.

BCG’s research viser, at virksomheder, som tidligere har gennemført store transformationer, har større sandsynlighed for at lykkes med det igen. Erfaring tæller. Den giver indblik i, hvilke tilgange der virker, og hvilke der ikke virker. Med andre ord: Forandringsparathed kan opbygges over tid.

Men erfaring alene er ikke nok. Den kan – paradoksalt nok – blive en hæmsko, hvis man ukritisk gentager gamle opskrifter i nye situationer. Tidligere succes kan skabe en falsk tryghed og få virksomheder til at tro, at dét, der virkede før, også virker nu. Det gør det ikke altid.

Succesfulde virksomheder formår at bygge videre på deres læring – uden at blive fanget i den.

MAL