Virksomheder skal fokusere på ansattes praktiske etik

Etisk adfærd – eller mangel på samme – stammer typisk ikke fra rationelle handlingsmønstre. Begge dele bliver foretaget ud fra intuition. Derfor udgør etiske retningslinjer ikke i sig selv en løsning for den virksomhed, der ønsker at være hæderlig. Det handler mere om praktik.

For nylig ringede Dagbladet Børsen rundt til førende danske virksomheder for at høre, om de havde taget nogen foranstaltninger i anledning af #MeToo. Flere svarede, at de havde præciseret etiske retningslinjer om seksuel chikane på arbejdspladsen, eller at de havde mindet medarbejderne om eksisterende retningslinjer.

Man kan imidlertid betvivle effekten af sådanne tiltag: Formentlig ved alle godt i forvejen, at de ikke må udøve sexchikane. Og den tilsvarende indvending kan man gøre hver gang, nogle medarbejdere har opført sig uetisk eller det, der er værre, hvorefter virksomheden laver damage control ved at forsikre offentligheden om, at virksomhedens etiske retningslinjer vil blive gået efter med en tættekam.

Britiske Institute of Business Ethics (IBE) gør i en ny analyse netop opmærksom på, at man for at undgå at medarbejdere handler uetisk skal gå langt videre end blot at formulere regelsæt. Virksomheden kan naturligvis have etiske præferencer, som medarbejderne ikke skal gætte sig til, og som de derfor har behov for at se på skrift.

Men brud på generelle etiske normer kommer ikke som følge af medarbejdernes uvidenhed om disse. De kommer som følge af forskelle i etisk adfærd, og så det, IBE kalder behavioural ethics, som kan oversættes til praktisk etik. Den praktiske etik kan grundlæggende afvige fra den formulerede etik af to grunde:

1) Den ene er ”etisk blindhed”, hvor den enkelte nok ser, at han/hun er på usikker grund, men samtidig bortforklarer handlingen. Ræsonnementerne kan være ”det er jo ikke ulovligt”, ”ingen kom alvorligt til skade”, ”der er sket det, der er værre”, eller ”det er til deres eget bedste”.

Etisk blindhed kan opstå af andre grunde end psykopati eller tilsvarende mentale defekter. Det kan f.eks. også være, at personen generelt har svært at forstå bagatelgrænser, eller at personen færdes i et miljø, hvor etiske brud er hverdag. Som i eksemplet fra indledningen: Hvis sexchikane forekommer hyppigt, vil medarbejderne tendere mod at opfatte det som normalt, og dermed ”ikke så slemt”.

2) Den anden årsag bag den negative praktiske etik er moralsk efterladenhed. Her er personen helt klar over, at handlingen er uetisk, men finder en undskyldning for at foretage den alligevel. Disse undskyldninger kan være ”det var kun den ene gang”, ”dem, jeg gjorde det imod, er ikke bedre selv” eller ”hvis jeg ikke gør det, vil nogle andre gøre det”.

Hvordan kan virksomheden så forsøge at begrænse disse brud på etikken, der stammer fra menneskets inderste og ubevidste psyke? Det kan måske forekomme lidt langhåret. Men IBE nævner en stribe eksempler, og her er nogle af dem.

Forslag 1: Det er værd at hæfte sig ved, at det er den ubevidste – den instinktive – del af psyken, der står for etikken. Selv når folk opfatter situationen sådan, at de har taget rationelle valg, har de i virkeligheden handlet intuitivt, og først bagefter givet det et lag fernis af rationalitet. Heldigvis er der noget at gøre ved intuitionen: Hvis ledelsen markerer etikken ved eksemplets magt, og ikke blot i ukonkrete hensigtserklæringer, vil det indlejre sig i medarbejdernes intuition. F.eks., hvis virksomheden strengt overholder aftaler med kunder og myndigheder, vil det også være mindre sandsynligt, at medarbejderne platter på egen hånd.

Forslag 2: De uetiske handlinger kan også stamme fra medarbejdernes opfattelse af normen for den rolle, han/ hun har. F.eks. bliver brugtvognsforhandlere, med rette eller urette, forbundet med snyd på vægten. En person, der kommer ind i denne branche, og som ellers er bundhæderlig, kan således tro, at det hører til faget at snyde, og selv begynde at gør det. I sådanne tilfælde kan en klar markering af, at virksomheden hverken formelt eller uformelt regner uetisk adfærd som en naturlig del af en jobfunktion, gøre en stor forskel.

Forslag 3: Når mennesker handler uetisk, er det næsten altid i en situation, der gavner dem selv. På den måde kan ros og belønning for en god præstation være kontraproduktivt, hvis den gode præstation er opnået ved at sjuske med produktet eller narre kunderne. Det er svært at undgå, men ledelsen kan overveje, om den kan lægge en belønning på den modsatte vægtskål ved specifikt at inkludere etiske handlinger i incitamentprogrammer.