Interview med ALK-Abellós CEO Carsten Hellmann: På overfladen ligner det årtiets mest aggressive og usikre turn around-plan, selskabet udmeldte for nylig – sammen med en kapitalforhøjelse på 700 mio. DKK. Det er nemlig ikke en traditionel effektiviserings-turnaround, men en vækst-turnaround. Den nye strategi er ikke kun velplanlagt, men på mange områder tryktestet og i fuld gang med at blive implementeret.
I en tid, hvor mange topledelser for børsnoterede selskaber går med livrem og seler og bruger de fleste penge på aktietilbagekøb og aktieudbytte, planlægger ALK-Abelló nu at foretage en fuldstændig transformation af selskabet. En transformation, der efter ledelsens egne ord skal ”redefinere” ALK’s globale position på allergimarkedet og skabe en ”ny vækstæra.”
Kan du i overskriftsform tegne billedet af det ALK, du ser i dag, og det ALK, du ser om fem år?
CH: ”ALK har tidligere haft store drømme om, hvordan internationale partnere betaler for salg og markedsføring af vores produkter, mod at betale nogle royalites til os. De store forventninger har været baseret på, at der er et kæmpestort markedspotentiale, fordi mange allergikere ikke får behandling. Så potentialet er stort. Men partnerne har bare ikke leveret på det. Forrige år opsagde den store partner Merck samarbejdet, og det har været et fuldstændigt paradigmeskifte. Det, vi gør nu, er, at vi selv tager fat i rattet. Vi bygger selv en platform for at udnytte det enorme markedspotentiale.”
Flere elementer
Og hvad er jeres nye strategi mere konkret?
”Strategiplanen har flere elementer: For det første skal vi have færdiggjort produkter, så vi vil have den eneste godkendte fulde palette af allergiprodukter i verden. Der er ikke de sædvanlige stopklodser som i andre kliniske forsøg. Og de er helbredende for rigtig mange allergikere. For det andet går vi benhårdt efter det amerikanske allergimarked, hvor vores tilgang er at gøre samarbejde med os mere interessant for allergilægerne, så de kan se værdien i at anvende vores allergitabletter. For det tredje skal vi blive meget bedre til at engagere allergipatienter i deres allergirejse. 98 procent af allergipatienter får enten ingen behandling eller den forkerte behandling. Vi skal involvere os allerede dér, hvor der er risiko for at få allergi – med information eksempelvis omkring støvallergi til forebyggelse, med information om behandlingsmuligheder og services. Det har vi brugt en hel del tid på i år og testet de antagelser, vi har gjort.”
Og hvad viser de foreløbige testresultater?
”Der er hvert år over 100 mio. søgninger på ordet allergi på nettet. Men der er ingen, der forsøger at hjælpe med ordentlig information om, hvad man skal gøre. Alene på vores svenske og tyske hjemmeside har vi tre millioner unikke brugere. De fleste søger deres information på nettet, og på det grundlag beslutter de selv, hvad de fejler. Vi har prøvet at finde ud af, om vi kan hjælpe i den proces, og om vi kan påvirke nogle købsbeslutninger.
I Tyskland forsøgte vi at sende de besøgende til Amazon, og 7 procent købte noget til en gennemsnitspris på 100 EUR. Der er rigtig meget, vi kan gøre for at forøge salget.”
Det lyder som om, at I ser store muligheder i salg via mere direkte kundekontakt?
”Vi samarbejder med nogle bureauer, hvor vi med særlige algoritmer søger at identificere personer, som har allergier, på de sociale medier. Vi kigger på, hvordan vi kan tracke personer, som skriver om allergi eller søger på det. I en svensk pilottest sendte vi et budskab til disse personer om: Ønsker du at vide mere om allergi, så søg en læge i lokalområdet. Der kom ca. 35 mulige allergikere pr. event. 30 procent startede behandling umiddelbart efter. Det siger jo noget om mulighederne i denne fremgangsmåde.”
Kontakt til allergilæger
Er det her det vigtigste initiativ i forhold til at booste salget?
”Nej, slet ikke. Væksten skal især komme fra at styre vores aktiviteter bedre overfor allergilægerne, men også eksisterende patienter. Vi skal være bedre til at hjælpe allergikerne hen til deres læge. Men det største, kortsigtede vækstpotentiale er at få de amerikanske allergilæger til at forstå, at vi er medspillere og ikke modspillere. Lægerne giver i dag sprøjter og tjener mange penge på det. Så de ser vores tabletter som en trussel. Men vores data viser, at syv ud af ti patienter forlader klinikken igen uden nogen form for behandling. Vi rådgiver nu lægerne med budskaber om, at de kan tilbyde patienterne bedre behandling med vores tabletter, og at de kan behandle flere patienter, som bliver gladere. Og så tjener de flere penge. Vi kan allerede nu se, at det virker sindssyg godt i Canada og i Tyskland, hvor vi har testet modellen.”
Jeres nye strategi er usædvanlig på den måde, at I laver en langsigtet plan, hvor I ser et større overskudsfald i år, mens de fleste andre selskabers ledelser ser på de næste kvartaler?
”Nogle gange står man ved nogle skilleveje, hvor man skal vurdere, om firmaet har et potentiale, og om man står det rigtige sted. Og så skal man vurdere, hvad man skal gøre. Vi har jo en bred produktportefølje og et stort marked, som ikke er dækket. Så må man jo slå til bolden, når den kommer mod dig. Så ja, groft sagt tømmer vi kassen og låner penge i aktiemarkedet for at finansiere denne rejse.”
Hvornår begynder vi at kunne se resultater af den nye strategi?
”Vores udmelding i strategiplanen lyder jo på negativ vækst i 2018. Men det er især fordi, vi skal til at rydde op i vores produktportefølje og sænke priserne i Frankrig og på grund af fortsat negativ effekt af kapacitetsbegrænsningerne. Det forventer vi koster omsætning på 300 mio. DKK i år. Fra 2019 forventer vi 10 procent vækst igen.”
På en skala fra ét til ti for risikoen i dette strategiprojekt, hvor ligger I så?
”Det vigtige er, at risikoen næsten kun er afhængig af vores egen interne performance. Vi ved, at markedet er derude. Så væksten vil i høj grad afhænge af vores egen dygtighed til at udnytte muligheden. Jeg kan ikke sige, om det tager ét år, to år eller to et halvt år, før vi for alvor får ergologer i USA i gang. Meget af det er op til os selv. Nu handler det mest om execution.”
Erfaren topchef
Det er vel også afgørende for hele projektet, at denne transformation ligner noget, du har prøvet flere gange tidligere?
”Det er rigtigt, at jeg har været igennem nogenlunde det samme tre gange før. Jeg var adm. direktør i Merial med 7000 ansatte i Sanofi-koncernen, med 1000 sælgere i USA, hvor vi lavede et turn around. Jeg var med hos Chr. Hansen, da vi købte selskabet af børsen. Det, jeg har gjort flere gange, er at tage noget, der var ”godt”, men hvor vi ved at få bladene væk fra skovbunden fik blomsterne til at spire. Min tilgang har ikke været at tage den store grønthøster frem. Men med stort set samme medarbejdere og samme produkter at skabe en helt anderledes dynamisk vækst. Så grundlæggende kan man godt sige, at jeg har prøvet det før, og det er ikke et eksperimentarium.”
Hvad har grundopskriften i forhold til medarbejderne været i disse omstillingsprocesser?
”Jeg har lagt meget vægt på at skabe tillid og tage frygten ud. At give frihed under ansvar og sikre, at motivationen er der. Der vil selvfølgelig altid være nogle medarbejdere, som ikke er omstillingsparate, fordi forandring kan være svært. Ofte vil folk gerne have forandring, de vil bare ikke forandres selv. Det handler ikke om at arbejde hårdere og piske folk. Det handler om at sætte en klar retning for alle, blandt andet ved at have kunden i centrum. Eksempelvis skal vi ikke forsøge at proppe tabletter ind i kunderne, men vi skal gøre ergologerne til en succes. Vi skal have et klart fyrtårn at gå efter, omkring strategi, hvem vi vil være, og hvilken vej vi går. Og hvis der er ansatte, der ikke forstår retningen, er det fordi de har en dårlig chef til at fortælle det.”
Med de initiativer, du beskriver, som I allerede er i gang med, virker det som om, at der kan komme resultater hurtigere, end I har udmeldt?
”Det tror jeg også, der kan. På det amerikanske marked tror jeg ikke, at det bliver år ét. Vi skal jo pilotere og tjekke vores nye koncepter på det amerikanske marked. For mig at se, er der masser af upside. Og tingene kan da godt komme til at gå hurtigere, end vi har lagt ind i de udmeldte forventninger. Men vi bliver nødt til at se på tingene på to-tre års sigt. På sigt ser vi store muligheder. Husk på, at Novo Nordisk ikke var større end ALK tilbage i 1990’erne.”
