Guide: Den nye CEO’s første tid er ofte unødig rodet

Kun et mindretal af store virksomheder i verden formår i praksis at leve op til idealet om en planlagt og kontrolleret udskiftning af topchefen. Og når den nye topchef endelig sidder i stolen, finder personen det normalt sværere end forventet. Især de ukonkrete dele af ledelsesopgaven, som at udvikle toplederteamet, har de uventet svært ved.

Processen med at ansætte en topchef bliver ofte fremstillet som et glansbillede: Bestyrelsen meddeler, at den har fundet en stor kapacitet, og denne person ser frem til at kaste sig over de nye udfordringer. Eller endnu bedre: Den nye topchef er omhyggeligt kørt i stilling i god tid før, at udskiftningen bliver relevant. Executive search firmaer, der jo lever af at få det hele til at glide så godt og smertefrit som muligt, understøtter med deres markedsføring glansbilledet.

Konsulenthuset Egon Zender har udarbejdet en global undersøgelse , hvor man spørger topcheferne selv om, hvordan det gik. De 402 topchefer, der har deltaget, tegner et noget broget billede: Rekrutteringen kom for de fleste meget pludseligt og var mindre end optimal. Og selv om de naturligvis godt vidste, at det er svært at være øverste leder af en stor virksomhed, blev størstedelen alligevel overrasket over, hvor svært det var.

Egon Zender fremhæver fem resultater af undersøgelsen, som man finder særligt bemærkelsesværdige:

1) Kun 44 procent angav, at deres ansættelse skete som led i et planlagt skifte af topchef. Ved over halvdelen af rekrutteringerne har bestyrelsen altså haft eller opfattet et behov for at handle hurtigt, uafhængigt af eventuelle forudgående planer.

2) Af internt rekrutterede topchefer angav blot 28 procent, at de var fuldt klædt på til opgaven. Ved eksternt rekrutterede topchefer var andelen dog noget højere, nemlig 38 procent.

3) Efter ansættelsen mente 79 procent af topcheferne, at det var nødvendigt for dem ikke blot at transformere virksomheden, men også sig selv. 60 procent angav, at de havde brug for en periode med intens selvrefleksion.

4) 47 procent blev tillige overraskede over, hvor vanskeligt det var at udvikle virksomhedens topledelse.

5) Måske allermest påfaldende: Det ellers meget hypede, tætte samarbejde mellem topchef og bestyrelsesformænd fungerer efter førstnævntes mening sjældent. Kun 28 procent af topcheferne gik til deres bestyrelsesformand for ærlig feedback. For en del skyldes det dog, at de ikke sø-ger feedback i det hele taget, og 38 procent ville i givet fald gå til formanden. Til sammenligning ville 51 procent spørge en eller flere af direktørerne umiddelbart under sig.

Naturligvis er alt ikke gråt i gråt. Virksomheder bliver ledet, og de fleste på en måde, så de skaber værdi for både ejere, kunder og medarbejdere. 82 procent af topcheferne var da også komfortable med at udvikle virksomhedens vision. 87 procent kunne tale åbent om virksomhedens problemer, og 57 procent var komfortable med at vise personlige følelser. 70 procent står uden at kny på mål for upopulære virksomhedsbeslutninger.

Men samtidig er de fleste altså overraskede over, hvor svær opgaven er. Især volder de ukonkrete opgaver med et psykologisk indhold, som at gennemføre kulturelle ændringer og at udvikle lederteamet, hovedbrud. I den anden ende af skalaen har det overrasket positivt, at det var til at tale med såvel interne som eksterne stakeholdere. Især er det påfaldende, at mange CEO tilsyneladende finder sammen i fællesskab med hinanden, som modvægt til den ensomhed, en topleder nemt kan føle i egen virksomhed.

De fleste topchefer får en stor del af deres aflønning i form af bonusprogrammer, hvor gevinsten udløses indenfor få år. Derfor er det bemærkelsesværdigt, at det kun er 27 procent, der ser det at skabe umiddelbar værdi for sig selv og aktionærerne som en af de vigtigste opgaver. Her er det i stedet den langsigtede værdiskabelse, og det at skabe en virksomhedskultur ud fra et defineret formål, der er topscorerne.