Guide: Konkrete håndtag til at justere virksomhedskulturen

En virksomheds kultur er også dens sjæl, og den er svær at ændre, som mange topledelser ønsker. PwC foreslår at sænke ambitionsniveauet og tage små, men til gengæld virksomme, skridt med udgangspunkt i kvaliteterne i den kultur, der findes i forvejen.

Når en virksomhed transformerer sig, og f.eks. gennemfører en stor digitalisering af kerneaktiviteter, er det effektivt, hvis topledelsen kan flytte kulturen, så den passer til den nye digitale verden. Men en kulturændring er nemmere sagt end gjort, fremhæver PwC i en guide .

Pointen ved en virksomhedskultur er netop, at den ofte er meget dybt forankret i en mangeårig historie. Derfor anbefaler konsulenthuset en mindre ambitiøs, men til gengæld mere pragmatisk og realistisk, tilgang, hvor ledelsen med konkrete tiltag tager afsæt i kvaliteter i den eksisterende kultur. Det kan være med til at løse konkrete udfordringer, og måske kan man over tid også opnå en kulturændring. I guiden beskrives ti kulturelle ”håndtag”, og vi refererer her fire af de mere interessante:

Vend det negative til noget positivt: Det er sjældent, at typiske kulturelle særkender i en virksomhed kun er positive eller negative. Det er f.eks. på mange måder negativt, hvis en virksomhed har tradition for rigid regelstyring. Men det vil også give høj forudsigelighed for medarbejdere og kunder, og alt andet lige højne compliance med love og regler.

Et eksempel: En medicinalvirksomhed havde en høj succesrate i sin forskning og udvikling, men havde svært ved at få sine produkter ud over rampen, fordi medarbejderne var for selvbevidste og fagligt ærekære til at indgå i en gensidig dialog med kunderne. Ledelsen valgte at beskrive god dialog som noget af det, man kunne have høj faglighed omkring, og dermed gøre ærekærheden til en styrke, også i salgsarbejdet.

Handlinger siger mere end ord: I hedengangne Enron fik ledelsen virksomhedens formelle værdier hugget ind i marmorgulvet i det store atrium på hovedsædet i Houston. Blandt disse værdier var respekt og integritet.

Men det forhindrede som bekendt ikke, at selskabet gik ned i en sump af skandaler om svindel. Det er et eksempel på, at formulerede officielle værdier ikke nødvendigvis udleves i konkrete handlinger. Faktisk er det omvendte mere effektivt: Eksempelvis hvis ledelsen ønsker, at medarbejderne skal tage større ansvar, er det mest effektive at overlade dem ansvar på en synlig måde, som de ikke er vant til.

Et andet eksempel er fra et teleselskab, hvis kundeservice havde et dårligt ry. Fremfor for blot at opreklamere høflighed som værdi, analyserede ledelsen, hvad der fik medarbejderne til at være uhøflige. Det var især dårligt kollegialt arbejdsmiljø, så ledelsen fokuserede på at styrke samarbejdet i teams.

Gå i alliance med de uformelle ledere: Alle, der har været på en større arbejdsplads, kender det: Der er chefer, der formelt har magt og ansvar. Men hverdagen kommer til at fungere i kraft af nogle få medarbejdere, der ingen ledertitel har, men som tager ansvar langt ud over deres formelle status. Forslaget er, at topledelsen, der ønsker en kulturændring, identificerer disse medarbejdere og allierer sig med dem.

Den uformelle leder kommer i adskillige versioner. Det kan være den kollega, der kender alt og alle i virksomheden, og som skaber kontakt mellem afdelinger. Det kan være den første, der tager en ny arbejdsform eller kundegruppe til sig. Det kan være dem, der har særlige evner. Eller det kan være dem, der bare løfter humøret på gulvet på en sur mandag morgen.

Gør det abstrakte konkret: Selv om kulturændringer har været højt på managementkonsulenternes dagsorden de senere år, er det langt fra et nyt fænomen. Det har længe været normalt f.eks. at indkalde til personalemøder, hvor ledelsen fortalte om nye initiativer eller udviklinger i markedet, og hvor man diskuterede, hvad disse indebar for medarbejderne.

Sådanne møder kan imidlertid også virke fremmedgørende for medarbejderne – specielt hvis de gentagne gange oplever, at ledelsen ikke følger op på de ting, der bliver talt om.

Eller hvis ledelsen ikke formidler sine budskaber, så den enkelte forstår relevansen af dem for sig selv.

Det er altså vigtigt at forbinde forandring til noget konkret. I et olieselskab, hvor man brugte for mange penge på reparation og vedligehold af materiel, og ledelsen ønskede større opmærksomhed på omkostningerne, fik en medarbejder den simple idé at sætte prisskilte på det forskellige materiel. På den måde blev det mere klart i situationen, om det var bedre at reparere en komponent end blot at udskifte den.

Sten Thorup Kristensen