Bestyrelsens selvevaluering: Brug for stærke AI-kompetencer

I forbindelse med ØU Ledelses årlige Top 100 Governance Rating har vi taget pulsen på, hvad de enkelte selskaber skriver om resultatet af bestyrelsens årlige selvevaluering. På tværs af selskaberne er et tydeligt mønster i de forbedringsområder, som selvevalueringerne peger på. Det gælder især successionsplanlægning, skarpere strategisk opfølgning, stærkere kompetencer inden for AI og teknologi, bedre onboarding af nye bestyrelsesmedlemmer og en tættere kobling mellem bestyrelsesarbejdet og et mere uforudsigeligt geopolitisk og regulatorisk landskab. Chefredaktør Morten W. Langer har kigget på selvevalueringerne.

DSV’s bestyrelse peger i sin selvevaluering på nye fokusområder: diversitet, risikoen for overboarding, international ledelsesmæssig koordinering, successionsplanlægning og strategisk fokus. FLSmidths bestyrelse vil nu styrke AI- og digitaliseringskompetencerne, fastholde fokus på struktureret succession og øge bestyrelsens eksponering mod kunder og marked.

Ørsted vurderer, at selskabet ligger på niveau med ekstern benchmark, men vil forbedre strukturen i dagsordener og materiale, styrke feedbackkulturen og løfte onboarding og succession yderligere i 2026.

Nogle selskabers bestyrelser oplyser konkret om næste skridt: TORM har efter sin interne evaluering besluttet at øge bestyrelsens viden om kunstig intelligens og dens betydning for drift, governance og strategiske beslutninger.

UIE fastholder billedet af et velfungerende samarbejde og gode face-to-face-møder, men understreger behovet for tættere opmærksomhed på nye EU-regler, CSRD/Omnibus, AI-udvikling og makroøkonomiske og geopolitiske risici. Bestyrelsen anbefaler derfor fortsat at hente ekstern indsigt på blandt andet AI, edible oils-markedet og globale konjunkturer.

Gubra finder ingen væsentlige problemer, men oplyser at mindre organisatoriske forbedringer allerede er identificeret og gennemført. DFDS beskriver en positiv evaluering af en dynamisk bestyrelse, men peger samtidig på opfølgende initiativer om bedre tidsallokering til strategiimplementering, succession og systematisk performance-opfølgning i 2026.

Flere selskaber bruger evalueringen direkte til at ændre bestyrelsens opbygning eller arbejdsform. H+H International konkluderer, at en mindre bestyrelse har skærpet deltagelsen og gjort drøftelserne mere dynamiske, samtidig med at fusionen mellem nominerings- og vederlagsudvalg har gjort arbejdet mere effektivt.

Solar vurderer, at bestyrelsen samlet matcher selskabets behov, men vil styrke de internationale og branchemæssige kvalifikationer og derfor foreslå en midlertidig udvidelse af bestyrelsen på den kommende generalforsamling.

Bang & Olufsen peger på tre konkrete forbedringsspor: mere struktureret successionsplanlægning, flere interaktioner mellem bestyrelse og direktion før møderne, så hastigt opståede temaer kan nå ind på dagsordenen, samt løbende øget rapportering til revisionsudvalget om områder påvirket af geopolitisk uro.

NNIT fremhæver, at tonen i bestyrelsen er åben og konstruktiv, men at medlemmerne bør prioritere mere markedsindsigt, have et skarpere strategisk fokus og lægge større vægt på implementeringen af strategien.

To observationer stikker ud: For det første er successionsplanlægning gået fra at være et klassisk governancetema til at være et centralt handlingspunkt i mange selskaber fra DSV og Ørsted til FLSmidth, Bang & Olufsen og NNIT.

For det andet er AI rykket ind som et eksplicit bestyrelsesanliggende – ikke blot som teknologi, men som noget der påvirker kompetenceprofil, kontrolmiljø og strategisk retning.

Det gør årets selvevalueringer mindre selvbekræftende, end de umiddelbart ser ud: Bag formuleringer om “velfungerende” og “god dynamik” ligger en erkendelse af, at bestyrelserne skal ændre sig hurtigere, hvis de fortsat vil være relevante sparringspartnere for direktionerne.

Mange selskaber oplyser blot, at det hele er fint: MT Højgaard Holding vurderer, at bestyrelsen arbejder effektivt, har en god og konstruktiv dynamik og besidder de nødvendige kompetencer til at understøtte koncernens strategi. Der nævnes ikke særskilte nye initiativer.

Hos Demant er konklusionen, at governancestrukturen fungerer, at samspillet i bestyrelsen er godt, og at ændringer i udvalgsarbejdet – blandt andet adskillelsen af revisionsudvalgsmøder fra ordinære bestyrelsesmøder og integrationen af it-sikkerhed i revisionsudvalget – har virket efter hensigten. Her er fokus især at fastholde tid til den langsigtede strategiske udvikling.

Morten W. Langer