Guide: Syv faktorer bag en succesrig transformation

De fleste virksomheder kan, når de kigger ud i verden, se et uforløst potentiale for deres eksisterende produkter. Det virker oplagt at gribe ud efter dette, hvis man vil have vækst. Men skal en transformation af virksomheden have succes, viser historikken, at man først og fremmest skal identificere og udnytte mulighederne på helt nye markeder.

Verdensøkonomien kører på de høje nagler – og selv om det er i forhold til corona-året 2020, gør det indtryk, når man læser om vækstrater i den vestlige verden, som ingen erhvervsledere har oplevet før. Men mange af erhvervslederne er tilsyneladende et skridt foran.

I hvert fald viser en undersøgelse fra Boston Consulting Group (BCG), at en stor del af dem er ved at forberede sig på en efterfølgende recession. Det kan man se som rettidig omhu. Men som BCG påpeger i en guide , behøver det ikke være ensbetydende med bare at gøre klar til besparelser. Man kan også satse på at vinde nye markeder eller markedsandele under en økonomisk nedtur.

Det er nemmere sagt end gjort, men konsulenthuset har ud fra undersøgelser identificeret syv faktorer, der bestemmer, om en transformation bliver vellykket:

Prioritér nye markeder over det eksisterende: Den intuitive vej at gå, hvis man vil have højere vækst end branchefællerne, er at tage markedsandele. Måske kan man se, at en konkurrent har problemer med sine produkter, eller man øjner en potentiel kundegruppe, som hidtil kun har købt produkterne i beskedent omfang.

Men den suverænt vigtigste faktor for at lykkes med sin transformation er, at man ser videre end det og lægger den primære indsats i at åbne nye markeder. BCG måler det på forskellen i afkastet fra at investere i forskning og udvikling i forhold til ”kun” at investere i en udvidelse af den eksisterende kapacitet.

Transformer igen og igen: Den næstvigtigste faktor for at lykkes med en transformation er, at man har øvelsen i det. Nogle virksomheder ligger aldrig stille på den front – når de er færdige med den ene transformation, begynder de at forberede den næste. Disse virksomheder har også størst succes. Man kan naturligvis ikke høste erfaringer med tilbagevirkende kraft. Men har man ikke erfaringen, kan man trøste sig med, at selv om transformationen viser middelmådige resultater, kan de optjente erfaringer vise sig at være værdifulde efterfølgende.

Skift CEO: Overskriften her er trukket hårdt op. Det hjælper naturligvis ikke i sig selv at udskifte topchefen, og mange gange går det fint uden. Men ved at gøre det har man mulighed for at få en, som har erfaringen med transformationer, og under alle omstændigheder vil man få et frisk blik på virksomheden og markedet. Uanset hvad – når man ser på data efterfølgende, er det en kendsgerning, at dem, som har udskiftet topchefen inden transformationen, gennemsnitligt klarer denne bedst.

Hold kontinuitet i ledelsen: CEO-udskiftninger efter at man har påbegyndt en transformation er omvendt markant forbundet med fiasko. Det er meget sandsynligt, at et chefskifte under en transformation skyldes, at noget er ved at gå helt galt, så bestyrelsen må redde stumperne, og så er det altså ikke den nye CEO, den er gal med. Men det er en fair antagelse, at det hjælper, hvis ledelsesteamet er nogenlunde uændret fra start til slut.

Kig på det lange sigte: Kontinuitet i topledelsen taler også for, at der er en positiv effekt af at tage højde for det lange sigte, når man tilrettelægger en transformation. Dette kan f.eks. foregå ved, at man overvejer, hvor givne ændringer vil føre virksomheden hen indenfor forskellige tidsrammer – f.eks. et, fem, ti og tyve år.

Bliv en formålsstyret virksomhed: BCG finder, at virksomheder med en høj ESG-rating har større chance for en succesfuld transformation end andre virksomheder. Denne effekt er ganske stærk. Igen kan man dog overveje kausaliteten – måske er det sådan, at virksomheder, der i forvejen er velledede, også har større overskud til at føre en højprofileret ESG-politik. Men det er givetvis rigtigt, at hvis medarbejderne forstår virksomhedens dybere formål, arbejder de med større motivation, og det er nemmere at kommunikere til dem, hvor virksomheden skal hen.

Tænk biologisk: I en meget gammeldags tænkning vil man forudsætte, at gør ledelsen dit, vil der ske dat. I realiteten indgår en række tilfældigheder, som skubber resultatet udenfor det forventede. Dem, som gennem såkaldt biologisk (i modsætning til mekanisk) tænkning tager højde for dette, har lidt større chance for succes med en transformation.

Sten Thorup Kristensen