Kapitalfonde har lært meget af finanskrisen

Artikelserie om kapitalfonde: Mere konservativ gældsætning og fravalg af visse brancher er blandt de læringer, kapitalfonde har gjort sig i de seneste to årtier. De er også forsigtige med at gå ind i virksomheder, hvor ”maskinrummet” ikke er i orden, skriver fagredaktør Carsten Steno. Dette er den 4. artikel i serien om kapitalfondenes adfærd, resultater og arbejdsmetoder.

Kapitalfondenes historie i Danmark er også en historie om læringer, som er gjort undervejs. Tiden og erfaringerne har modnet branchen. Ikke mindst finanskrisen fra 2008 til 2012 var en hård tid at komme igennem. En af dem, der lærte af finanskrisen, var Erik Balleby Jensen, indtil for nylig managing partner i Capidea.

”Under finanskrisen lærte vi, at vi skal vurdere nøjere, hvor meget den enkelte virksomhed kan bære af gæld. Vi lærte, at vi skal balancere den finansielle og den operative risiko. Vi begyndte at gældsætte mere konservativt,” fortæller han.

”Hvis en virksomhed kan levere 15 pct. i afkast, så er det naturligvis fordelagtigt, hvis vi kan låne halvdelen af investeringen til f.eks. fem pct. i rente. Er der desuden begrænset behov for at investere i udviklingen af virksomheden, kan vi også betale lidt mere for den. Det lægger naturligvis et vist pres på virksomheden, at den har en gæld, den skal serviceres. Men omvendt må du ikke lægge så meget gæld ind i virksomheden, at ledelsen skal fokusere mere på at servicere gælden end på at udvikle virksomheden”, tilføjer Erik Balleby Jensen En anden lære fra finanskrisen er at være varsom med at gå ind i brancher, hvor der ikke er en underliggende vækst.

”Vi har i tidens løb ramt brancher, der ikke har en underliggende vækst. Det skal vi ikke bruge mere tid på. Her skal du have fat i ekstraordinært gode virksomheder, hvis det skal lykkes at skabe værditilvækst,” siger managing partner i Polaris, Jan Johan Kühl.

Detailhandel duer ikke til kapitalfonde

Han nævner bl.a. investeringer i detailhandlen som Babysam og Deres Tøjekspert, hvor det viste sig vanskeligt at skabe værditilvækst i en tid, hvor e-handlen for alvor slog an. I Capidea har man lært det samme ”Vi har i lighed med en række af vores kolleger haft mindre positive erfaringer med detailhandel. Rationalet for at gå ind i detailhandel var, at man kunne opkøbe kæder og individuelt ejede butikker og skabe synergier og stordrift ved fælles indkøb og markedsføring,” siger Balleby Jensen ”Men det er begrænset, hvad du kan realisere af gevinster på omkostningssiden. Butikker skal have en vis åbningstid med det nødvendige personale. Du kan ikke reducere huslejen, selvom omsætningen falder, og i den situation skal du også bruge mere arbejdskapital til finansiere varelagre. Det er i nogle situationer svært at få til at hænge sammen”, siger han.

Kühl supplerer: ”Det kræver store investeringer at få et hovedsæde i en detailhandelskæde til at fungere godt. Du skal sælge rigtig mange bluser, før en distriktschef har tjent sig hjem”.

Projektvirksomheder er problematiske

I en kapitalfond som Dansk Ejerkapital har man lært, at byggebranchen er svær at gå ind i.

”Det har vist sig, at byggevirksomheder ikke egner sig til kapitalfonde. De påtager sig store garantiforpligtelser i forbindelse med de byggeopgaver, de udfører. Og derfor kan det være svært for kapitalfonde at komme ud af dem inden for en kortere årrække,” fortæller Lars Blavnsfeldt, tidligere managing partner i den fond, der i dag hedder Dansk Ejerkapital.

Det flugter med, hvad man har lært i kapitalfonden Blue, hvor managing partner Christian Møller peger på, at kapitalfonde skal være forsigtige med at investere i virksomheder, der er projektorienterede. Det indebærer store risici, og det er svært at modulere og skalere den type virksomheder.

Møller peger samtidig på, at det er vigtigt relativt hurtigt at få afsluttet de dårlige cases. Simpelthen fordi man kommer til at bruge for meget tid på dem.

Blue er blevet forsigtig med at gå ind i virksomheder, hvor det, han kalder ”maskinrummet” – det indre blodomløb i forretninger – ikke er i orden.

”Det har meget med systemer, struktur og processer at gøre. Det er ikke altid hensigtsmæssigt, at vi skal bruge en masse tid på at få det på plads. Vi foretrækker virksomheder, der er velindtjenende og har orden i maskinrummet, når vi træder ind”, siger han.

Carsten Steno