Starten på et nyt toplederjob er altafgørende for det senere forløb, hedder det i bogen ”The First 90 Days”, skrevet af professor Michael D. Watkins, ekspert i forandringsledelse. Mange ledere er ikke tilstrækkeligt opmærksomme på, at deres karrierer afhænger af de første tre måneder i det nye lederjobs. Journalist Hugo Gaarden anmelder her bogen.
Det er en velkendt sag, eller myte, at de første 100 dage for en regeringsleder er afgørende for succes eller fiasko. Præsident Donald Trump er midt i perioden, og han har som en tornado truffet flere beslutninger end nogen af forgængerne.
Men meget tyder allerede nu på fiasko for ham. Han har ikke nået de mål, han satte sig, f.eks. om fred i Ukraine på én dag, og han har skabt fjender blandt USA’s allierede.
Han har med garanti ikke læst Michael D. Watkins bog om vigtigheden af de første 90 – ikke 100 – dage af en leders liv. For det drejer sig om, at en ny leder skaber varige resultater og ikke show-numre, og at det sker i et samspil med andre ledere og medarbejdere.
Bogen er det rene opslagsværk med gode tips til en lederaspirant. Det er præcise og krævende tips, for han afviser alle forestillinger om, at en ny leder stille og roligt skal sætte sig ind i den nye virksomhed eller det nye chefjob i den samme virksomhed.
Derimod skal en lederaspirant forberede sig særdeles grundigt og sætte tempoet i vejret hos sig selv. Normalt tager det et halvt år for en ny leder at ”sætte sig i stolen” og nå sine første mål. Men det må kun tage den halve tid. Ellers er der fare for, at tilliden fordufter, skriver forfatteren.
Watkins har arbejdet med disse spørgsmål i en snes år, og han skrev den første version af bogen i 2003. Den blev en vedholdende succes med et salg de første ti år på 800.000. Han skabte øget opmærksomhed om begrebet overgangsperiode.
Nu har han samlet op på erfaringer og reaktioner med sin nye version. Han taler om et break-even point for resultatet af de første 90 dage, og dermed mener han, at lederen må skabe lige så megen værdi i organisationen, som han så at sige har forbrugt af organisationen.
Mange holder fast i det, de har lært. Men en leder skal ikke nødvendigvis bruge den gamle viden og tidligere erfaringer. Mange laver også for mange forandringer for hurtigt og lærer ikke noget vitalt om den nye virksomhed og dens medarbejdere. Mange kommer med urealistiske forventninger. Og kan man ikke leve op til dét, slår det tilbage.
Man skal ikke komme med ”svaret” på alle problemer, for det generer de øverste chefer eller medarbejderne omkring den nye leder. Det kan være meget vigtigere at forstå virksomhedens kultur og ”politik” end at forstå de mere tekniske forhold omkring produkterne og produktionen. Det gælder også forholdet til omgivelserne – lige fra hierarkiet i virksomheden til eksterne interessenter.
Man kan sige, at det burde være indlysende for alle. Men Watkins’ opfattelse er, at det absolut ikke er tilfældet. Hvis ikke en ny leder er meget omhyggelig med at få succes de første tre måneder, risikerer vedkommende at miste tilliden og vigtigst af alt: at miste støtte fra de personer, der må spille med, hvis lederen skal få succes, dvs. få gennemført sine visioner.
Derfor gør han i bogen meget ud af at beskrive den proces, som han finder afgørende for den nye leder i de første 90 dage. Man skal begynde med en solid forberedelse, og det betyder også, at man skal foretage et mentalt brud med sit hidtidige arbejde.
Man skal lave en egentlig plan for, hvad man vil opnå, og hvorfor og hvordan. Man skal sætte skub i sin egen læring. Man skal gøre sig ekstremt bevist om jobbet og virksomheden: Er det en startup, man skal være chef for, eller en krisevirksomhed – er det nyt, der skal skabes, eller gammelt, der skal omdannes?
Man skal identificere nogle succesmål for sin egen indsats, og de skal være synlige ved break-even. Det er nødvendigt at se disse succeser som et resultat af samtaler eller forhandlinger med sin chef og medarbejdere. Det skal være en fælles succes.
Dermed skal man optræde som en arkitekt for virksomheden – dén, der udpeger kursen, og som finder og dyrker kernen i en ny ledergruppe. Der skal altså skabes alliancer, der støtter chefen, og som kan skabe et afbalanceret grundlag for chefen selv, og som kan få alle til at føle, at der er fremgang for alle.
”The First 90 days”, Michael D. Watkins, 276 sider, Harvard Business Review, 16,99 dollars.
Hugo Gaarden
