Nøglen til succesfuld transformation hos mellemledere

Topledelsen udarbejder typisk planerne for forandringer i virksomheden. Og mellemlederne er typisk dem, der skal udføre forandringerne i praksis. Ifølge konsulenthuset Bain & Company er dem, der skal implementere planerne ret ofte ikke enige i, hvor godt den nye forandring fungerer.

Det er langt fra usædvanligt, at virksomheder annoncerer, at de vil forny sig. Gennemgå en transformation. Der skal skæres ind til benet – nogle ting skal ændres, andre udfases, organisationen skal laves om. Naturligvis med ambitionen om at gøre den bedre, øge konkurrencekraften og lønsomheden.

Målet med organisatorisk fornyelse er at selve arbejdet – arbejdsgange, arbejdsprocesser – foregår på en mere hensigtsmæssig måde. Men netop her opstår udfordringen: Medarbejdere ser ofte på forandringerne med andre øjne end ophavsmændene.

En ny undersøgelse fra Bain & Company, baseret på svar fra knap 1.000 ledere og medarbejdere, viser, at 88 pct. af lederne forventer, at den nye struktur vil indfri høje ambitioner. Blandt medarbejderne deler kun 36 pct. den tro.

Der eksisterer altså en markant kløft mellem dem, der udarbejder strukturen, og dem, der skal arbejde i den. Det peger på en forventningskløft, der kræver opmærksomhed: den praktiske implementering – “walk the talk”-delen.

Mange ledere antager, at tingene vil finde deres naturlige leje undervejs. Man finder ud af det. Men uden en klar plan vil medarbejdere have en tendens til at falde tilbage i gamle vaner. Hvis man vil ændre strukturen, må man også ændre adfærd, rutiner og ways of working.

Selvom intentionerne bag en strukturel ændring er gode, er sandsynligheden for, at resultatet ikke helt matcher forventningerne relativt høj. Erfaringer viser, at særligt tre faldgruber går igen.

For det første lægger ledere ofte langt større vægt på at designe den nye struktur end på at føre den ud i livet. Selve designet fejler som regel ikke noget. Udfordringen opstår i overgangen til virkeligheden: Hvordan skal arbejdet helt konkret foregå i hverdagen?

For det andet overvurderer mange ledere kvaliteten af deres egen kommunikation. Over 80 pct. af lederne mener, at de kommunikerer effektivt og tilbyder den nødvendige støtte i forbindelse med en restrukturering. Kun 57 pct. af mellemlederne er enige.

For det tredje handler kommunikationen – selv når den er tydelig – ofte mere om selve strukturen, end om hvordan man skal arbejde inden for den. Medarbejderne får at vide, hvad der ændrer sig, men ikke nødvendigvis hvordan de skal gribe det an.

Samtidig undervurderer mange virksomheder behovet for konkret støtte. Ledere bør sikre, at medarbejderne forstår, hvordan deres dag-til-dag-opgaver ændrer sig: hvilke arbejdsprocesser justeres, hvordan samarbejdet skal fungere, og hvordan beslutninger træffes fremover. Det handler om at gøre forandringen håndgribelig.

Bain & Company foreslår at arbejde struktureret med det, de kalder ‘20-200-2000 framework’, hvor hele virksomheden tager aktivt ejerskab på hvert sit niveau. De 20 øverste ledere står bag den nye struktur og sætter den strategiske retning. De definerer ambitionen og rammerne.

Men det er de 200 mellemledere, der bliver den afgørende motor i implementeringen. Det er dem, der omsætter den overordnede struktur til konkrete arbejdsgange, redefinerer processer og sikrer, at nye rutiner faktisk bliver en del af hverdagen. Og endelig er der de 2000+ medarbejdere, hvis dagligdag reelt ændrer sig – dem, der skal arbejde anderledes i praksis.

Hvis de 200 mellemledere ikke er tydeligt klædt på og engageret i opgaven, opstår der hurtigt friktion mellem strategi og virkelighed. Forandringen kan ikke bæres alene af topledelsen. Og den kan ikke overlades til medarbejderne selv at ‘finde ud af’.

Mellemlederne befinder sig derfor i centrum af denne udfordring. Det er dem, der forventes at omsætte den nye model til konkret praksis i hverdagen – samtidig med at deres egen rolle også er under forandring. De står dermed i en dobbelt position: De skal fungere som frontfigurer for forandringen, mens de selv forsøger at forstå, hvor deres egen rolle lander.

Resultatet kan være, at de føler sig overvældede og dårligt rustet til at lede andre gennem forandringen. Og når mellemledere udstråler usikkerhed, forplanter den sig hurtigt ned gennem organisationen.

MAL