”Der har været rigtig mange weekendmøder”

Topledelserne i dansk erhvervsliv står foran større transformative opgaver end nogensinde. Pres fra nye forretningsmodeller, mere fokus på kernekompetencer, forenkling af forretningen og mod til at kaste sig ud i gennemgribende forandringsprocesser bliver helt afgørende for topledelserne. Sådan lyder nogle af budskaberne fra Bang & Olufsens bestyrelsesformand siden 2011, Ole Andersen. Han fortæller her om den ledelsesmæssige og strategiske rejse.

ØU: Bang & Olufsen har de seneste fem år været gennem en af de mest gennemgribende transformationsprocesser i dansk erhvervsliv i dette årti. Hvordan greb I opgaven an?

OA: ”Det har faktisk ikke været én lang restrukturering fra starten tilbage i 2012. Men hvis den havde siddet i skabet fra starten, skulle vi jo nok ikke have brugt så mange år på at komme på rette spor. Man kan ikke sætte sig ned i bestyrelseslokalet og lave en fuldstændig krystalklar analyse af, hvad man skal gøre i alle forhold. Vi var klar over, at der skulle ske mange væsentlige forandringer, og vi begyndte at bevæge os i den rigtige retning.”

Det lyder som om, at det var en meget dynamisk proces, hvor retningen skulle justeres undervejs?

”Hen ad vejen har vi jo fundet ud af, at det ikke var tilstrækkeligt, det vi gjorde. Det, der har været triggeren ad flere omgange, har jo været, at vi stod med ryggen mod muren. Vi har stået med en kriseramt virksomhed, hvor vi i bestyrelsen erkendte, at der måtte ske radikale ændringer. Ellers risikerede vi, at patienten døde stille og roligt. Vi så tegningen på væggen, og vi blev nødt til at handle for at sikre konkurrencedygtigheden og overlevelsesevnen.”

Hvad var jeres vigtigste fokuspunkter i relation til transformationen?

”Det har forandret sig over tid. Det er ikke sådan, at omverdenen står stille. Så vi har været meget igennem, og det har været en mere kompleks opgave, end vi havde forestillet os fra starten. Tilbage i 2012 var det vores klare opfattelse, at virksomheden var alt for kompleks, og at den forsøgte at gabe over alt for meget i forhold til dens størrelse og kapitalgrundlag. Vi producerede stort set alt selv, udviklede alle produkter, vi var i detailhandel, vi var i automotive, vi havde teknologiselskabet Icepower og vi var også i medtech via Medicom. Kompleksiteten var alt for stor, og der var i organisationen ikke den nødvendige selverkendelse af nødvendigheden af store forandringer.”

Den proces, I har været igennem, handler altså om forenkling og fokus på kernekompetencer?

”Vi har fokuseret virksomheden ved at frasælge dele, som ikke var at betragte som core, og indgået vigtige partneraftaler blandt andet omkring outsourcing af tv-produktion. Afgørende har det været med beslutningen om etablering af B&O Play, som fra starten blev drevet som en helt selvstændig forretning. Vi ønskede ikke, at den nye forretning skulle tillægge sig samme vaner som den ”gamle” virksomhed. Nu er den nye forretning ved at blive ligeså stor som den gamle, hvor partnermodellen også er indarbejdet. Så nu vil de nærme sig hinanden, for i bund og grund har vi kun et brand. Desuden var aftalen med Harman omkring automotive afgørende, idet denne transaktion dels reducerede kompleksiteten og dels styrkede vores kapitalgrundlag og skabte dermed ro om selskabet.”

En vigtig del i transformationen var vel også fornyelsen, i form af jeres ”yngre” nye brand B&O Play?

”Ja, absolut. Groft sagt kunne man sige, at B&O risikerede at gå i graven med sine kunder. Det er ikke en hemmelighed, at der var en voldsom mangel på innovation og fornyelse. Eksempelvis måtte vi tage et nødvendigt opgør med B&O link med kabler i væggen, samtidig med at de trådløse teknologier vandt frem. Vi var i en finansiel situation, hvor vi blev nødt til at træffe nogle svære valg.”

Med den slags transformationer over flere år bliver ledelsen vel nødt til at se bort fra analytikernes kvartalsfokus og tænke mere langsigtet?

”Først og fremmest blev vi nødt til at reducere ledelsens løbende kommunikation med markedet til et minimum. Vi kunne ikke have, at ledelsen brugte tid på at rejse rundt i Europa til roadshows. Det var et spørgsmål om overlevelse, hvor vi skulle være helt dedikerede. I den situation var det ikke ideelt at være børsnoteret, fordi den løbende kommunikation med markedet tager tid.” Læs resten af artiklen her.