En strategi skal overbevise. Den kan være nok så velovervejet og perfekt afbalancere realisme mod behovet for at stille høje krav. Men hvis direktion og bestyrelse ikke kan overbevise omgivelser, medarbejdere, samarbejdspartnere, investorer og offentlighed om, at strategien tilfører ny værdi, så vil den næppe virke.
Omgivelserne havde ventet længe på Carlsbergs nye strategi, da den blev fremlagt onsdag. De blev skuffede. Samme dag faldt kursen på Carlsbergs B-aktie over tre procent, med tendens til yderligere nedgang torsdag morgen. Det var egentlig overraskende, for de seneste 12 måneder har budt på adskillige eksempler på, at andre mere eller mindre stagnerende virksomheder kunne skabe nye forhåbninger og stigende kurser med fremlæggelsen af nye strategier: Rockwool og Lundbeck er to af dem.
Carlsbergs strategiproces har udviklet sig til et slags lærestykke i, hvordan bestyrelser og direktioner nok ikke skal gøre, hvis de vil forberede og præsentere en ny strategi. Topledelsen havde selv været med til at skrue forventningerne i vejret. Udtalelser i efteråret 2015 om, at ingen køer ville være hellige, når den nye strategi skulle formuleres, havde skabt håb om, at Carlsbergs nye ledelse ville levere original nytænkning.
Det, der står tilbage som den mest hårdtslående del af strategien er de besparelser, der i finansieringsplanen Funding the Journey, der allerede er præsenteret tidligere Ud over de sparemål, der fremgår af Funding the Journey var der kun få konkrete målsætninger i strategien. Carlsberg har ikke sat mål for eksempel EBIT-margin eller afkast af den investerede kapital. Det blev forklaret med, at storaktionærer, (Carlsbergfondet må man tro) ønskede det, fordi virksomheden har så usikre vilkår: Et interessant synspunkt for en virksomhed, der reelt arbejder på mere stabile markeder end mange andre, som rent faktisk tør sætte mål.
Mere grundlæggende tegner den nye strategi et utydeligt billede af, hvad Carlsberg er, og hvad bryggerikoncernen ønsker at være. Det klare billede fra 2008 om at Carlsberg skal være “verdens hurtigst voksende bryggeri” er for længst slået i stykker. Men hvorfor erstatte det af en selvindlysende målsætning om, at Carlsberg skal være “succesfuld, professionel og attraktiv for forbrugerne.” Det lyder mere som de basale forudsætninger for, at en hvilken som helst forretning kan fungere – end som et strategisk mål i sig selv.
Det leder til spørgsmålet om, hvordan Carlsberg overhovedet vil hævde sig over for sine globale konkurrenter. Et blik i den hollandske rival Heinekens strategi viser at dette selskab allerede er i gang med at satse på premium øl, alkoholfri øl, craft-øl, ikke-alkoholiske drikke som cider, Asien, store metropoler og mere effektivisering, som også er hovedelementet i Carlsbergs nye strategi.
Topchef Cees ‘t Hart understreger, at koncernen har foretaget en række “clear choices”. Men hvad er det Carlsberg har valgt fra – ud af det, som koncernen hidtil har gjort? Hvis Carlsberg vil gøre omtrent det samme som sine større og stærkere konkurrenter, er det så sandsynligt, at den danske koncern kan gøre det bedre?
Strategifremlæggelsen var præget af et stort antal, “dynamiske” formuleringer. Carlsberg, som er “unique” og “well-placed, ” skal fremover være “committed,” drevet af “a team-based winning culture,” præget af “high performance” og ved hjælp af “speed,” og “rigour” skal virksomheden “excel in execution” og udnytte “new opportunities,” så virksomheden bliver “successful, professional og attractive”.
Topledelser med tilhørende konsulentmiljø er ofte fortryllede af formuleringer af denne art, og kun i meget få strategier undgår man dem helt. Men i Carlsbergs fremlæggelse fylder de så meget, at de medvirker til at sløre den konkrete realitet, som vel må ligge nedenunder.
Man kan få mistanke om, at det ikke er helt tilfældigt: Er det hovedaktionæren, Carlsbergfondet, som er nervøs for at opstille nye, dristige, klare mål for Carlsberg efter det vovemodige – men set i bakspejlet mislykkede – forsøg på at ny-orientere koncernen med opkøbet af halvdelen af Scottish & Newcastle i 2009?
For bestyrelser er der noget at lære i denne strategiproces.
