Hempels eks-koncernchef Yves Jullien har på ti år mere end tredoblet indtjening og omsætning i malingkoncernen ved at gå på tværs af de strategiske ideer, der i de seneste år er blevet prædiket af virksomhedskonsulenter, business-skoler og medier. Han har satset hårdt på vækst ved hjælp af opkøb og nyinvesteringer, og på produkter uden for virksomhedens traditionelle kernekompetence, skibsmaling.
Satsningen har ført til en imponerende CEO-performance over ti år for Hempels tidligere internationale salgs- og marketingdirektør, der i 2005 blev udpeget som “midlertidig” topchef efter Ditlev Engel (der dengang gik til Vestas) indtil bestyrelsen kunne finde den helt rigtige kandidat.
Perioden i toppen af Hempel blev imidlertid lang, og Yves Jullien kunne 1. marts i år overlade topposten i den danske producent af maling og beskyttelsesmidler til Henrik Andersen, efter at have gennemført to store mange-årige strategiplaner:
Han begyndte i 2006 med at lancere strategien “One Hempel – Everywhere”, der skulle strømlinje koncernen og sikre, at Hempel-kunder fik samme behandling i hele verden.
Væksten skulle så accelerere med den næste strategi “One Hempel – one ambition” fra 2010. Den skulle gøre Hempel til en af verdens ti førende leverandører af coatings i 2015. Der skulle fremover være tre kernesegmenter i koncernen: Decorative, hvor omsætningen skulle firedobles; protective, hvor omsætningen skulle fordobles og marine, hvor Hempel skulle være “en global udfordrer”. Derved ville Hempel bevæge sig væk fra sit historiske udgangspunkt som producent af skibsmaling og blive en bredere funderet producent.
Opkøb har været et væsentligt element i strategien. I 2007 købte Hempel for eksempel tyske Lacor. Hempel brugte i 2008 850 mio. kr. på at købe de 64 procent af kinesiske Hempel Hai-Hong, som selskabet ikke ejede i forvejen. Britiske Crown Paints med 1100 ansatte og en omsætning på 180 mio. pund blev købt i 2011 og gjorde Hempel væsentligt større inden for decorative. Amerikanske Blome blev købt i 2012, og amerikanske Jones-Blair i 2015.
Samtidig er der bygget fabrikker i blandt andet Polen, Kina, Saudi-Arabien, Indien, Rusland og Argentina. Ekspansionen er sket, uden at Hempel er blevet finansielt overanstrengt. Koncernens netto rentebærende gæld er ved udgangen af 2015 opgjort til 1,2 gange ebitda og soliditeten til 35 procent.
Selv om hovedmålet for den seneste af de to planer reelt ikke er opfyldt, efterlader Yves Jullien en virksomhed, der står langt stærkere end i 2005 og 2010. Med den vellykkede vækststrategi skiller Hempel sig dermed positivt ud i forhold til de mange store danske virksomheder, som arbejder i traditionelle industrier, og som siden finanskrisen har satset på effektiviseringer, konsolidering og fokusering på kerneaktiviteter.
Yves Jullien efterlader dog også en række udfordringer til sin efterfølger: Ifølge det amerikanske branchetidsskrift Coatings World var Hempel i 2009, året før introduktionen af den seneste strategi, nummer 18 på listen over verdens største producenter af “paints, coatings, adhesives and sealants”. I 2014, det seneste år der foreligger en liste for, var Hempel nummer 17.
Dermed har Hempel klaret sig bedre end den norske ærkerival Jotun, der er gået fra plads nummer 12 til plads nummer 16, men målet om at blive en af verdens ti største er ud fra denne opgørelse sandsynligvis ikke nået i 2015, selv om Hempel ligesom Jotun og mange andre i branchen opnåede stærk vækst sidste år.
Branchen har i de seneste år været præget af stærk konsolidering. Andre og større spillere har købt mindst lige så meget op som Hempel, som derfor har haft vanskeligere end forudset ved at komme op af listen. Den væsentligste forklaring på Hempels fortsat ret lave placering er dog styrkelsen af dollar, der har presset amerikanske selskaber op ad listen i forhold til europæiske. En “bagsiden af en konvolut-udregning” ville placere Hempel på en 11.- eller 12.-plads i 2014, hvis dollarkursen havde været uændret fra 2009/10.
Yves Jullien har selv understreget, at størrelse er vigtig i denne branche: Det bliver stadig vigtigere at have kritisk masse, og det er vigtigt at fylde på markederne og få styrke i forhold til kunderne. Koncernen står forholdsmæssigt dermed stadig med noget af det samme skala-problem over for konkurrenterne som for fem år siden. For den nye topchef Henrik Andersen, der hidtil har været COO i ISS, og den nye CFO Anders Boyer, der kommer fra GN Store Nord, bliver opgaven at gøre Hempel endnu større, hvis Yves Julliens’ logik om fordelene ved størrelse stadig holder. En anden udfordring viser sig ved en sammenligning med Jotun: Ærkekonkurrentens indtjeningsevne er, målt på ebit-margin og afkastningsgrad, stadig større end Hempels.
