Artikelserie om Fremtidens Detailhandel: Det hjalp ikke, at den succesrige købmand Lars Larsen overtog møbelkæderne Ilva og Ide Møbler. Før sommerferien måtte han trække sig tilbage fra formandsstolen, og direktøren blev udskiftet. Økonomisk Ugebrev bringer her tre bud fra en ekspert på møbelkædens fremtid. Kædernes nye direktør arbejder aktuelt på ny strategiplan.

Det er kun lidt over et år siden, at møbelkæderne Ilva og Ide Møbler udbasunerede ambitiøse vækstplaner. Med Jysk-milliardæren Lars Larsen som ejer og trækkraft skulle der bygges ti nye bolighuse, som skulle understøtte firmaets historisk store vækststrategi. Men allerede året efter, i marts i år, måtte Lars Larsen opgive ambitionerne, skifte direktøren ud og lade sig selv erstatte i formandsstolen – i erkendelse af, at han ikke var i stand til at overføre sit succesrige koncept og personlige branding fra Jysk direkte til møbelkæden.

STRATEGI-ÆNDRING PÅ VEJ

Under Lars Larsens fem år lange ejerskab har selskabet IDdesign, der står bag både Ilva og Ide møbler givet underskud på underskud med en omsætning, der kun har vist marginale stigninger. Den nye direktør Remi Jensen kom til for fire måneder, hentet fra Jysk-koncernens egne rækker. Han mener det er for tidligt at give interviews, da ”vi i øjeblikket arbejder med den fremadrettede strategi for IDdesign og de underliggende kæder,” som han skriver i en mail til Økonomisk Ugebrev.

Direktør og stifter af rådgivningsvirksomheden IDna Group Anne-Mette Højland vil dog gerne give sit bud på en mulig fremtid for møbelkæden. Hendes virksomhed hjælper andre med at styrke deres brands og identiteter, noget som både Ilva og Ide Møbler i høj grad trænger til, mener hun.

”Tilbage i slutningen af 80’erne og op gennem 90’erne var Ilva noget specielt. Deres møbler var ofte farvestrå-lende, og det gik igen i deres omfangsrige og eftertragtede kataloger. Folk gik tit en tur i Ilva for at ose, og købte ofte blot noget af deres store udvalg af boligtilbehør. Men kunderne kom i butikken. I dag er Ilvas profil visket helt ud,” siger hun.

”Dengang i 80’erne og 90’erne stod Ilva meget skarpt, og siden da er det lykkedes for f.eks. Ikea at overhale og brede sig, på en måde hvor IDdesign slet ikke kan følge med. Ikea driver både møbelkæde og er leverandør af køkkener og kontorinteriør, samtidig med at de driver restauranter og formår at følge med på nye trends og design-samarbejder”, fortsætter Anne-Mette Højland.

”Diagnosen er rimelig klar for begge kæder. Det er ikke lykkedes at få dét ud af kæderne, som Lars Larsen har fået ud af Jysk. Og hvorfor det er gået sådan, det kan man kun undre sig over,” siger hun.

FØRSTE BUD – STOP PRISKRIGEN

Hendes første bud på en ny strategi er omgående at stoppe den priskrig, begge kæder nu tilsyneladende har kastet sig ud i.

”Priskrig er en ond spiral. I min optik er det altid et faresignal, hvis man kører mange kampagner med store rabatter og pristilbud. Hvis det eneste, du har at sælge dig på, er pris, så har du ikke noget at sælge dig på. Hvis kæderne som eksperiment besluttede sig for ikke at tale om pris de næste seks måneder, hvad har de så tilbage at snakke om,” spørger hun.

Lars Larsen selv slog igennem med ”Jeg har et godt tilbud til dig”. Men det handlede i bund og grund ikke om pris, siger Anne-Mette Højland. ”Jysk har aldrig været billigst. Lars Larsen sælger ikke kun på pris, han sælger ideen om, at han har lavet en god handel, som kommer mig til gode som kunde i hans butik”, siger hun og afskriver dermed tanken om, at de store priskampagner kommer med inspiration fra Lars Larsen.

ANDET BUD – KUN ET BRAND

Hendes næste bud er, at IDdesign meget grundigt overvejer værdien i at opretholde to brands.

”De bagvedliggende funktioner, som indkøb, it, markedsføring og logistik, er langt hen ad vejen forenet i dag, med de besparelser det giver. Udadtil har man så to kæ-der. Spørgsmålet er, om værdien af de to brands er så stærk, at det giver mening at have dem begge. Helt generelt er det dyrt at vedligeholde to brands.”