Ekspert: Kulturel diversitet er ikke en trylleformular

Virksomheder med en høj grad af kulturel diversitet kan være mere innovative og præstere bedre end monokulturelle organisationer. Men kulturforskelle kan også skabe konflikter og koste virksomheder dyrt. Signe Ørom, ekspert i mangfoldighed og kulturel diversitet, advarer mod at betragte diversitet som en trylleformular, der af sig selv kan få virksomheder til at blomstre.

”Det bliver ofte fremstillet som om, at hvis blot virksomheder rekrutterer mangfoldigt, så får de masser af innovation. Men sådan hænger det ikke sammen – og særligt ikke med kulturel diversitet,” siger Signe Ørom, ph.d. i kultur og sprog, indehaver af konsulentbureauet ConnectingCultures og forfatter til en ny bog om kulturel diversitet (se ØU-anmeldelse her).

”Diversitetsstudier, der blandt andet måler på køn, alder og kultur, viser, at kulturel diversitet har det største potentiale for at forbedre gruppers præstation – større end eksempelvis køn. Omvendt er kulturel diversitet også den faktor, der har den højeste risiko for at skabe konflikt og misforståelser”, siger hun.

En af årsagerne til, at tværkulturelt samarbejde kan skabe konflikt og misforståelser, er vores forskellige opfattelse af ”almindelig sund fornuft” – hvad vi i Danmark betragter som common sense og god opførsel opfattes som værende helt skævt og på månen andre steder. Eksempelvis er vi i Danmark gode til at smide svesken på disken og sige tingene direkte.

”I Danmark er vi ordøkonomiske, vi spilder ikke folks tid med at pakke tingene ind – og det virker jo umiddelbart meget fornuftigt. Men hvis en dansk leder giver feedback til en tværkulturel gruppe, så risikerer den direkte danske facon at skabe en ubehagelig følelse hos de internationale medarbejdere, der kommer fra kulturer med mere indirekte kommunikationsformer – og utilpasse medarbejdere er jo ikke specielt befordrende for innovation og samarbejde”, siger Signe Ørom.

I kulturer med en mere indirekte kommunikationsform, som eksempelvis Thailand og Ungarn, lægger man meget vægt på ikke at udstille nogen – derfor er man mere omhyggelig med at pakke tingene ind, så der ikke er nogen, der taber ansigt. Medarbejdere fra disse lande kan derfor godt opfatte den direkte danske facon som ekstremt upassende.

Ifølge Signe Ørom fører den særlige danske humor også til en del misforståelser: ”Vi kan godt lide at lave sjov med hinanden, og vi kan sagtens joke med vores leder. Men særligt sidstnævnte kan faktisk være enormt udfordrende for mennesker, der kommer fra meget hierarkiske kulturer, hvor det at gøre grin med chefen er nærved utænkeligt”, siger Signe Ørom og tilføjer: ”Vi er det land i verden med færrest gelotofober (mennesker, der er bange for at blive grinet af, red). I den anden ende af skalaen ligger lande fra Mellemøsten og Asien – og når internationale medarbejdere herfra kommer til Danmark for at arbejde, betyder den danske brug af humor og ironi, at danskerne nemt opfattes som uhøflige, ja sommetider som direkte ubehøvlede.”

At det i Danmark er normalt at gøre grin ikke blot med kolleger, men også med chefen, skyldes formentlig det flade danske hierarki, hvor ledere og medarbejdere er i øjenhøjde. Men det flade hierarki, som mange danskere sætter stor pris på, betyder også, at internationale medarbejdere, der kommer fra mere hierarkiske kulturer, risikerer at miste tilliden til deres danske leder og sætte spørgsmålstegn ved vedkommendes kompetencer.

”Medarbejdere fra mere hierarkiske kulturer forventer, at deres leder giver dem klar besked om deres opgaver, og at lederen har svar parat, når medarbejderen spørger om noget. Og hvis den danske leder her replicerer med ”hvad synes du selv?” kan det let blive tolket som, at lederen ikke ved det – og sker det nogle gange i træk, så ender det måske med, at den internationale medarbejder mister tilliden og helt holder op med at spørge, fordi ”min danske leder ved alligevel ikke noget som helst”” siger Signe Ørom.

Men hvad stiller man op, hvis team-medlemmerne har forskellige opfattelser og måder at gøre tingene på – man kan jo ikke indrette sig efter alle, og hvad gør man så? ”Det kommer helt an på situationen. Hvis man som leder eksempelvis har brug for input til, hvordan en specifik udfordring kan løses, så er det i Danmark helt naturligt at lave en impulsiv brainstorm, hvor alle i gruppen byder ind med deres idéer. En spontan brainstorm er dog ikke særlig hensigtsmæssigt i internationale teams, hvor der indgår medarbejdere fra hierarkiske kulturer.” Læs resten af Claus Strue Frederiksens artikel her.

Claus Strue Frederiksen