Ekspert: Kulturel diversitet er ikke en trylleformular, kan også medføre fiasko

Virksomheder med en høj grad af kulturel diversitet kan være mere innovative og præstere bedre end monokulturelle organisationer. Men kulturforskelle kan også skabe konflikter og koste virksomheder dyrt. Signe Ørom, ekspert i mangfoldighed og kulturel diversitet, advarer mod at betragte diversitet som en trylleformular, der af sig selv kan få virksomheder til at blomstre. Eksempelvis slår internationale medarbejdere sig ofte på den direkte og sarkastiske danske kommunikationsform, hvilket ikke er særlig befordrende for samarbejdet.     

”Det bliver ofte fremstillet som om, at hvis blot virksomheder rekrutterer mangfoldigt, så får de masser af innovation. Men sådan hænger det ikke sammen – og særligt ikke med kulturel diversitet,” siger Signe Ørom, ph.d. i kultur og sprog, indehaver at af konsulentbureauet ConnectingCultures og forfatter til en ny bog om kulturel diversitet (se ØU-anmeldelse her).

”Diversitetsstudier, der blandt andet måler på køn, alder og kultur, viser, at kulturel diversitet har det største potentiale for at forbedre gruppers præstationen – større end eksempelvis køn. Omvendt er kulturel diversitet også den faktor, der har den højeste risiko for at skabe konflikt og misforståelser,” siger hun.

En af årsagerne til, at tværkulturelt samarbejde kan skabe konflikt og misforståelser, er vores forskellige opfattelse af ”almindelig sund fornuft” – hvad vi i Danmark betragter som common sense og god opførsel opfattes som værende helt skævt og på månen andre steder. Eksempelvis er vi i Danmark gode til at smide svesken på disken og sige tingende direkte.

”I Danmark er vi ordøkonomiske, vi spilder ikke folks tid med at pakke tingene ind – og det virker jo umiddelbart meget fornuftigt. Men hvis en dansk leder giver feedback til en tværkulturel gruppe, så risikerer den direkte danske facon at skabe en ubehagelig følelse hos de internationale medarbejdere, der kommer fra kulturer med mere indirekte kommunikationsformer – og utilpasse medarbejdere er jo ikke specielt befordrende for innovation og samarbejde,” siger Signe Ørom.

I kulturer med en mere indirekte kommunikationsform som eksempelvis Thailand og Ungarn lægger man meget vægt på ikke at udstille nogen – derfor er man mere omhyggelig med at pakke tingene ind, så der ikke er nogen, der taber ansigt. Medarbejdere fra disse lande kan derfor godt opfatte den direkte danske facon som ekstremt upassende.

Ifølge Signe Ørom fører den særlige danske humor også til en del misforståelser: ”Vi kan godt lide at lave sjov med hinanden og vi kan sagtens joke med vores leder. Men særligt sidstnævnte kan faktisk være enormt udfordrende for mennesker, der kommer fra meget hierarkiske kulturer, hvor det at gøre grin med chefen er nærved utænkeligt,” siger Signe Ørom og tilføjer:

”Vi er det land i verden, med færrest gelotofober (mennesker der er bange for at blive grinet af, red). I den anden ende af skalaen ligger lande fra Mellemøsten og Asien – og når internationale medarbejdere herfra kommer til Danmark for at arbejde, betyder den danske brug af humor og ironi, at danskerne nemt opfattes som uhøflige, ja sommetider som direkte ubehøvlede.”

At det i Danmark er normalt at gøre grin ikke blot med kollegaer men også med chefen, skyldes formentlig det flade danske hierarki, hvor ledere og medarbejdere er i øjenhøjde. Men det flade hierarki, som mange danskere sætter stor pris på, betyder også, at internationale medarbejdere, der kommer fra mere hierarkiske kulturer, risikerer at miste tilliden til deres danske leder og sætte spørgsmålstegn ved vedkommendes kompetencer.

”Medarbejdere fra mere hierarkiske kulturer forventer, at deres leder giver dem klar besked om deres opgaver, og at lederen har svar parat, når medarbejderen spørger om noget. Og hvis den danske leder her replicerer med ”hvad synes du selv?” kan det let blive tolket som, at lederen ikke ved det – og sker det nogle gange i træk, så ender det måske med, at den internationale medarbejder mister tilliden og helt holder op med at spørge, fordi ”min danske leder ved alligevel ikke noget som helst,”” siger Signe Ørom.

Men hvad stiller man op, hvis team-medlemmerne har forskellige opfattelser og måder at gøre tingene på – man kan jo ikke indrette sig efter alle, og hvad gør man så?

”Det kommer helt an på situationen. Hvis man som leder eksempelvis har brug for input til, hvordan en specifik udfordring kan løses, så er det i Danmark helt naturligt at lave en impulsiv brainstorm, hvor alle i gruppen byder ind med deres ideer. En spontan brainstorm er dog ikke særlig hensigtsmæssig i internationale teams, hvor der indgår medarbejdere fra hierarkiske kulturer. Modsat danskere, der er vant til bare at sige deres mening, vil de internationale medarbejdere typisk være mere tilbageholdende,” siger Signe Ørom.

Hun tilføjer: ”Medarbejdere fra hierarkiske kulturer er ofte ikke særligt trygge ved bare at sige deres uforbeholdne mening – og slet ikke i fora, hvor chefen er til stede. Derfor kan det i sådanne situationer være en fordel at afholde et kickoff-møde, hvor man beder alle, eventuelt i små grupper på 2-3 personer, om at forberede et input, som de skal præsentere til næste møde. Derved inkluderer man medarbejderne fra de mere hierarkiske kulturer, uden at det koster danskerne noget.”

Signe Ørom understreger, at viden om andre kulturer ikke er nok til at indløse mangfoldighedsgevinsten: ”Her er min tilgang nok lidt anderledes end traditionel kulturtræning, hvor man får en liste do’s and don’ts om eksempelvis Indien. For mig handler det om at opbygge kulturel intelligens, hvor man ikke bare ved noget om forskellige kulturer, men også er opmærksom på individ og kontekst,” siger hun.

I sin nye bog ’ Forstod du, hvad de sagde?’ præsenterer Signe Ørom fire komponenter, der i hendes optik er nødvendige for at besidde kulturel intelligens (forkortet CQ): (1) CQ-hjerne, dvs. viden om de kulturer der samarbejdes med; (2) CQ-hjerte, dvs. mod og lyst til at samarbejde med mennesker der tænker anderledes end en selv; (3) CQ-øje, dvs. evne til at afkode og forstå situationen og derved undgå at handle ud fra stereotyper og (4) CQ-muskel, dvs. evne til at omsætte viden og afkodning til handling.

Læs mere om de fire CQ-komponenter her.

Foto: Thomas Busk