Trends 2021: Danske Largecap lagde i 2020 byggeklodser til nye strategier

Fra ØU Ledelse:

Viruskrisen har i 2020 fremskyndet strategi- og forandringsprocesserne i mange store danske virksomheder. I løbet af året har en stribe strategiske byggeklodser været anvendt i de toneangivende virksomheder, og de vil også komme til at præge de kommende år, skriver fagredaktør Morten Sørensen i denne analyse.

En gennemgang af de strategier og omstruktureringer, som store danske virksomheder fremlagde i 2020, indeholder en række nye – eller forstærkede – temaer, som også vil præge 2021. Det gælder ikke mindst temaerne:

1. Tættere på kunderne

1.1 Forbedring og udbygning af de digitale salgskanaler. Disse initiativer har allerede været i gang i flere år. Men de har fået et kraftigt boost af viruskrisen. Også virksomheder, der hidtil har forholdt sig mere konservativt tilbageholdende på dette område – for eksempel Salling Group og Fleggaard – har i 2020 besluttet at bruge yderligere hundreder af millioner på udbygning af onlinesalget, der nok varigt har erobret nye markedsandele i 2020.

1.2 Vertikal integration. Det er et strategisk fænomen, der i fokuseringens navn har været nedtonet i en årrække. Men store koncerner køber sig nu i stigende grad til direkte adgang til slutkunderne. A.P. Møller-Mærsk har ekspanderet yderligere ind i logistikbranchen, der typisk er kontaktled til slutkunderne. Tendensen bredte sig i 2020, da Carlsberg købte kontrol med en stor britisk pubkæde, og Vestas købte sig ind i en af de vindparkudviklere, der aftager koncernens vindmøller. Satsningerne giver bedre udnyttelse af hele værdiskabelsesprocessen, adgang til – og føling med – slutkunderne, men rummer en risiko for, at man forstærker afhængigheden af bestemte markeder og kommer til at konkurrere med sine egne kunder.

2. Nye interne arbejdsgange og strukturer

2.1 Digitalisering af intern kontakt. En umiddelbar virkning af viruskrisen på arbejdslivet har været digitaliseringen af internt og eksternt samarbejde. Denne tendens vil fortsætte i en fremtid, der bliver præget af mere hjemmearbejde, flere digitale møder og færre forretningsrejser.

Nogle IT-virksomheder og for eksempel GN Audio, der fremstiller headsets, nyder godt af den udvikling.

2.2 Enklere interne strukturer. De forbedrede digitale kommunikationsmuligheder og de muligheder, som IT efterhånden giver til bedre centralt overblik og kontrol, er også en del af baggrunden for, at virksomheder som for eksempel ISS og Novozymes i 2020 har besluttet at forenkle og koncentrere beslutningsgange fra nationale til mere overregionale centre.

3. Mere robuste forsyningskæder

3.1 Geopolitisk sikkerhed og stabilitet. Med stigende spændinger mellem verdens store økonomiske blokke har flere virksomheder i 2020 diversificeret leverandør- og produktionsnettet, så man ikke længere er så afhængig af bestemte lande og regioner. Tendensen til opbrud i traditionelle globale handelsmønstre giver også muligheder. DFDS skaber nye forretningsmuligheder ved at hjælpe virksomheder med det ekstra bureaukrati, der følger af Brexit.

3.2 Bæredygtighed i forsyningskæderne. Mange virksomheder skal i fremtiden i endnu højere grad kunne opretholde en politisk, social og miljømæssig bæredygtighed i hele forsyningskæden. Coloplast er blot en af mange virksomheder, der i 2020 har fastsat nye skrappe bæredygtige ambitioner. Det vil få virkning hele vejen gennem disse virksomheders forsyningskæder. For blandt andet transportvirksomheder som DSV og Mærsk har dette strategiske aspekt fået klart større betydning i 2020.

4. Opportunistisk agilitet

4.1 Accelereret internationalisering. Det er intet nyt fænomen, men nogle virksomheder har taget strategiske initiativer, der i usædvanlig grad har udnyttet det momentum, som de har oplevet i løbet af året. Brdr. Hartmann og Flügger har haft stærk salgsfremgang under viruskrisen, og har samtidig købt op og skabt sig et nyt, væsentligt større, internationalt fundament. 4.2 Fleksibel udnyttelse af kapitalmarkederne. Virksomheder som Bavarian Nordic, NKT, SP Group og Bang & Olufsen har med hurtige aktioner udnyttet institutionelle investorers pengerigelighed og risikovillighed samt et aktiemarked, der også bredere – selv om det fik et hug tilbage i marts/april – har været beredt til at levere ny kapital