Ny serie om kriseledelse: Medarbejderne efterspørger mere tryghed under en krise, mener erhvervsmanden og serieiværksætteren Martin Thorborg. I interviewet med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge fremhæver han tryghed som et afgørende parameter for at skabe vækst midt i en økonomisk usikker tid på randen af en recession. ”Utryghed er lig med dårlig innovation og mangel på fremskridt. Sådan er det bare”, siger han. Dette er første artikel i en serie af toplederinterviews med fokus på at navigere i en stærk foranderlig verden, geopolitisk, makroøkonomisk og digitalt.
Ifølge Martin Thorborg er rollen som topleder ulig lettere under en krise end i opgangstid. Og det har ikke noget at gøre med, at medarbejderne bliver billigere i drift og er mindre tilbøjelig til at kræve mere i løn.
”Der er ikke noget, som er så galt, at det ikke er godt for noget. Sammenlignet med sidste år er folk lidt mere realistiske i forhold til, hvad de skal have i løn i år. Nu er folk bare glade for at have et arbejde”, siger direktøren for Dinero, en del af den norske Visma-koncern.
”Jeg kan høre fra mine ledere, at der er lidt mindre pres på personalesamtalerne. Og det er ikke, fordi vi underbetaler de ansatte. De får faktisk en vældig fin lønstigning. Men antallet af folk, der presser på for at få mere, er lig nul. Der er ingen tvivl om, at det er lettere at være leder, når tiderne er dårligere.”
”Omvendt, når tiderne er gode, forventer medarbejdere mere i løn og en anden form for ledelse. Kan du ikke levere det, skifter de da bare arbejde. Når du holder jobsamtale, er det mere medarbejderne, som stiller dig spørgsmål end omvendt. Som leder skal du præstere mere i de gode tider, hvorimod i dårlige tider er folk bare glade for at have et job. De er mere positive. De spiller med, og forsøger virkeligt at gøre deres for at holde skruen i vandet.”
ØU: Giver dårligere tider lederne et større frirum i forhold til, hvordan de kan behandle medarbejderne?
”Nu taler jeg ikke for, at man skal behandle folk dårligt og lade være med at lade dem stige i løn. Det er ikke min pointe. Mit budskab er bare, at presset på dig som leder er væsentligt lavere, når tiderne er dårligere.
Min bog om ledelse (”Min vej som leder”, red.) udkom, da det allermest buldrede afsted. Der skrev jeg, at det er det sværeste tidspunkt i verdenshistorien at være leder på. Selvfølgelig har jeg ikke belæg for at sige det. Men sådan oplevede jeg situationen. Sådan var det for to eller tre år siden.
Det er bestemt ikke situationen i dag. Når jeg holder foredrag om ledelse, undlader jeg den pointe. Selvfølgelig skal man arbejde mere med kommunikation og at skabe tryghed, når krisen kradser, men ellers er rollen som leder lettere.
Vi bliver som virksomhed ikke længere presset på, at vi udover en god løn også skal give dem en følelse af, at de gør noget godt for verden og kan realisere sig selv på arbejdspladsen. Vi er hoppet et par trin længere ned i behovspyramiden, hvor selvrealisering er pisseligegyldigt. I stedet er der fokus på det nære og det trygge. Det er meget lettere at håndtere som leder end hele tiden at skulle finde på nye vinkler på, hvordan vi er med til at redde verden.
Det illustrerer, at ledelse er et moving target og ikke en statisk disciplin. Det påvirkes af, hvad folk ser på TV, YouTube og ellers oplever. Når vi som mennesker føler, at vi bliver fattigere med inflation, at der er krig i verden eller MeToo sætter ny dagsorden, kan vi se det i trivselsmålinger blandt medarbejderne, hvis vi når at adressere det i tide. Hvis ikke, taber vi en hel del på gulvet.”
Er en blød værdi som tryghed afgørende for, at medarbejderne præsterer bedre?
”Ja, tag innovation. Er du tryg, tør du også komme med dine idéer. Du tør også vise, hvor du er sårbar. Er medarbejderne utrygge, får du et arbejdsmiljø, hvor folk ikke kan blotte sig uden at være bange for, at kollegerne bruger det mod dem. Sker det, blotter man sig ikke en anden gang.
Det samme gælder, hvis du kommer med en idé, som de andre griner af. Måske bliver den skudt ned med det samme. Sker det, har du som leder skabt et miljø, hvor man ikke arbejder godt sammen. I stedet er medarbejderne en bunke individer, der kun tænker på sig selv. Det er hverken skalérbart eller effektivt.
For at sige det, som det er, er det bad for business. Utryghed er lig med dårlig innovation og mangel på fremskridt. Sådan er det bare.”
Hvilke redskaber tager du i brug for at undgå, at utrygheden blandt medarbejderne spreder sig?
”I Visma bliver alle medarbejdere hver anden måned spurgt om alle mulige forskellige ting. Deres svar er anonyme. Og det, vi kan se, er, at der er kommet et klart skifte væk fra strategi og purpose over mod tryghed og omsorg. Medarbejderne bekymrer sig mere om, at de har et job i morgen. De efterspørger mere omsorg, tryghed og hygge. Så i ledergruppen har vi sat kræfterne ind på at levere det de sidste fire-fem måneder. Og vi kan se, at det giver rigtig gode resultater.
Det handler om klar kommunikation omkring hvordan det går – sådan en slags hyppig State of the Union.
Her har vi nedtonet purpose, altså at vi arbejder for de små iværksættere. Det gør vi selvfølgelig stadigvæk. Men nu fokuserer vi i vores kommunikation mere på, hvad der giver utryghed i IT-branchen, som f.eks. AI. De ansatte hører jo hele tiden om, at AI kan erstatte tocifrede procentdele af arbejdsmarkedet.
For dem er krise mange forskellige ting. Vi lever i en ekstremt foranderlig hverdag. Utryghed handler ikke kun om krige og inflation. Det er jo også, om jeg har et job i morgen. Er det mig, der bliver skiftet ud med en eller anden form for AI, der kan programmere hurtigere eller er mere effektiv til markedsføring? Utryghed i forhold til jobbet kan være mange ting.”
Umiddelbart skulle man jo tro, at IT-medarbejdere eller folk i IT-branchen er dem, der har den største jobsikkerhed set i forhold til den mangel på IT-folk, vi har set de sidste mange år.
”Jo, men jeg tror egentlig heller ikke, at de er så bange for at miste deres job. Jeg tror mere, at det handler om utryghed i verden. Når utrygheden vokser, stiger salget af brætspil, folk begynder at strikke og søger det hjemlige. De køber hunde. Det handler om, at det kan godt være, at verden er fucked-up, men herhjemme har vi i hvert fald en hund og strikketøj. Og lige pludselig bliver der måske lidt mindre fokus på, om jeg kan nå en triatlon, skal være iværksætter eller have en coach.”
Hvordan adresserer man som leder den higen efter tryghed?
”Jeg tror, at det betyder meget, hvordan man selv som leder agerer i hverdagen, altså at man ikke går og hænger med næbbet. Man bliver nødt til virkeligt at hanke op i sig selv og tænke på, hvilke signaler man sender: Hvad er det for nogle ord, jeg vælger at bruge i omgang med medarbejdere og ledere?
Selvfølgelig skal man også adressere den usikkerhed, der kan være. Ellers virker man som en lallende idiot. Man skal ikke rende rundt og lade som om, at alt er godt, hvis medarbejderne er utrygge. I stedet kan man forsøge at adressere de bekymringer, medarbejderne går rundt med. F.eks. om de har et job i morgen.
Og det har jeg talt åbent om f.eks. i forhold til kunstig intelligens: Så længe, man ser AI som en medspiller og noget, som vi skal omfavne, skal man ikke være bekymret. Hvis du omvendt sætter dig med korslagte arme og ikke rigtigt gider at være med, skal du nok til at se dig om efter et andet job. Det er meget klar tale, hvor det er let for folk at forstå, hvad de så skal.
Selvfølgelig har jeg også holdt nogle mere generelle peptalks, hvor jeg fortæller dem om, at ja det ser da hårdt ud i verden lige nu, men så minder jeg dem om min egen barndom. Her snakkede vi om ozonlaget, som forsvandt, ikke? Og vi hørte om syreregn, som ødelagde skovene.
Før murens fald talte vi om kold krig, hvor man på tv fik at vide, hvad man skulle gøre, hvis bomben faldt. Min pointe er, at på trods af, hvad vi ser i øjeblikket, er det en væsentligt fredeligere og bedre verden end dengang: Så lad nu være med at gå i panik. Det handler jo også om at italesætte tingene på en positiv måde, og give dem noget perspektiv. Man er nødt til at indgyde noget optimisme. Gør man ikke det, bliver det sgu svært at drive forretning eller noget som helst andet. Det er jo ikke meget anderledes end at være forælder for sine børn.”
Er det et generationsspørgsmål, hvor de yngste, Generation Z, stiller ledere overfor helt nye udfordringer?
”Ja, de yngste er klart dem, som reagerer værst med, at de ikke vil have børn i den verden og alt den slags pladder. Vi andre, der er lidt ældre, er måske ikke lige så lette at slå ud. De unge på 25 år er jo vokset op på det fredeligste tidspunkt i hele verdenshistorien. De er for små til at huske den kolde krig. Derfor tror jeg også, det er lidt hårdt for dem lige pludselig at se sådan nogle krige.
Og de reagerer med en tilgang til det, som i mine øjne ikke er superrationel. Så ja, en del af den generation har brug for en ekstra krammer.”
Peder Bjerge
