Da DFDS delte sig op i 90 hot dog-stands

Alle taler om at gøre det, færre formår at gøre det – men i DFDS er det lykkedes at løfte afkastet på den investerede kapital til vel over 10 procent om året.

Det bragte adm. direktør Niels Smedegaard op på en femteplads i Økonomisk Ugebrevs CEO-rating, og finansdirektør Torben Carlsen gør det endnu bedre i CFO-ratingen, hvor han får tredjepladsen. I dette interview fortæller han om, hvordan dyb involvering af medarbejderne har været en nøgle til succesen.

Da Torben Carlsen i 2009 blev finansdirektør i DFDS, havde selskabet en markedsværdi på under 3 mia. kr. Det var ikke nok til rigtigt at fange aktiemarkedets interesse. Men den er i høj grad kommet til, efterhånden som markedsværdien er vokset til over 20 mia. kroner.

”Der er selvfølgelig et element af held i det på den måde, at vi er i et segment, som ikke har været så udsat, som nogle af de mere globale segmenter har været det. Men vi fokuserer også meget på at træffe beslutninger, der skaber værdi. Tilbage i 2011/12, da vi havde et ROIC (afkast på investeret kapital. Red) på 4 procent, sagde vi, at vi i hvert fald skal op på 10 procent. Og at alt, hvad vi gør, skal drives af det. Der var en del skepsis overfor, om det kunne lade sig gøre for et shippingselskab. Men vi nåede det i 2015, og i dag er vi oppe på over 15 procent. Så vi kan se, at det fokus, vi har haft på det i hele organisationen, har båret frugt. Jeg tænker, at det også er baggrunden for, at vi nu bliver ratet slå flot,” siger Torben Carlsen.

At få afkastet op var ikke noget, der skete blot ved, at man sad i direktionen og valgte aktiviteter til eller fra. Det budskab, der skulle ud i organisationen, var, at hver enkelt del af forretningen skulle leve op til afkastmålet.

”Vi har delt vores virksomhed op i 90 forskellige aktiviteter, der alle sammen har kundekontakt og et ansvar for EBIT (driftsindtjening, Red.). Vi har bedt hver enkelt af de ansvarlige for de 90 aktiviteter om at se på deres forretning og finde ud af, hvordan den kan løftes til at give et afkast på 10 procent. Budskabet i vores såkaldte ROIC-drive var, at dette ikke er en budget-øvelse om at hæve salget med nogle procent, men at den pågældende ledelse skal betragte aktiviteten som deres egen hot dog-stand og demonstrere, hvordan den kan nå det krævede afkast. Så skal vi nok komme med penge og øvrige ressourcer.”

Videre siger Torben Carlsen: ”Tidligere har man måske argumenteret for, at man skal opretholde en rute, fordi den giver lidt beskyttelse af en flanke, eller fordi vi har haft den i hundrede år. Men nu er det ikke længere nok. Og i langt de fleste tilfælde har været muligt at gennemføre strukturelle eller operationelle tiltag, som har vendt udviklingen, og vi har gennemført mange tiltag, der giver betydeligt mere end 10 procent i afkast.”

Vanskelige beslutninger
Den nye linje har også givet anledning til den slags beslutninger, der rent følelsesmæssigt gør ondt på personalet i et rederi – som da en af selskabets ældste ruter, Esbjerg-Harwich, blev lukket i 2014. Man ville gerne have drevet den videre, men de tidligere passagerer var begyndt at flyve over Nordsøen i stedet, og fragten kunne mere optimalt sejles på en alternativ DFDS-rute.

Til gengæld har direktionen gjort andre ting for at motivere medarbejderne. ”De første projekter til at bringe afkastet op var centrale, f.eks. omkring indkøb. Men vi kunne se, at for at nå helt op på 10 procent, måtte vi engagere frontlinjen på en helt anden måde. Alle ville i forvejen gerne tjene penge i deres lokalitet. Men vi gjorde det klart, hvad vi præcist forventede, og vi rejser rundt, lytter til og udfordrer vores kolleger. Det har givet stor motivation, og samtidig har vi sørget for, at forskellige incentive-programmer er spredt meget længere ud i selskabet, så alle får også økonomisk gavn af at levere,” siger Torben Carlsen.

Inden han kom til DFDS, havde han en række lederstillinger i forskellige luftfartsrelaterede virksomheder – afbrudt af, at han i nogle år var med i opstarten af kapitalfonden Polaris, hvor han blandt andet deltog i at købe lysvirksomheden Louis Poulsen af fondsbørsen. Kapitalfondserfaringen – både som partner og som operationel i virksomhed ejet af kapitalfonde – oplever han har givet værdifuld erfaring i henseende til en opgave, der er kommet til at fylde mere i hans dagligdag, i takt med at markedsværdien af DFDS er steget: At servicere investorer og analytikere.

”Jeg tror, at det, jeg har kunnet bidrage med i den sammenhæng, er at kunne kommunikere budskaberne og at skære investeringshistorien ud – at vise, at vi ikke er et støvet selskab, der bruger hver tjent dollar på at købe et skib. Men at vi ser på, om vi kan investere den til et attraktivt afkast, eller om den skal sendes tilbage til vores investorer,” slutter Torben Carlsen.

læs hele udgivelsen her

Sten Thorup Kristensen