Billedet af fremtidens Mærsk-virksomheder fremstår mindre attraktivt, efter at Maersk Oil ikke fik fat i Dongs oliedivision, og efter at rivaler har fremlagt nye stærke resultater og synergimål, der virker mere ambitiøse end Maersk Lines.

De strategiske udfordringer tårner sig op for A.P. Møller-Mærsk.

Vejen frem for A.P. Møller-Mærsk er blevet mere uklar: To centrale elementer i det billede, som mange markedsdeltagere havde dannet sig af fremtidens Mærsk-virksomheder, fremstår nu mindre stærke, end ved kapitalmarkedsdagen i december 2016.

Der er fortsat logik i koncernchef Søren Skous plan om en fokusering af A.P. Møller-Mærsk i en integreret transportvirksomhed omkring Maersk Line, APM Terminals, Damco og Svitzer samt udsplitningen af de olierelaterede virksomheder Maersk Oil, Maersk Supply Service, Maersk Drilling og Maersk Tankers.

Men billedet af fremtidens Mærsk-virksomheder er blevet mindre tiltrækkende: Værdien af den nye integrerede Mærsk transportvirksomhed er bygget på en forventning om, at denne enhed ville stå særlig stærkt på det globale containermarked. Den ser stadig ud til at blive verdens største containervirksomhed, der inklusiv det nyopkøbte Hamburg Süd ikke blot kan få en global markedsandel på over 18%, men også råde over et af verdens største net af containerterminaler, samt over logistikvirksomhed og slæbebåds- og bjærgningsvirksomhed. Det afgørende er imidlertid, om denne konstruktion på længere sigt er mere konkurrencedygtig end sine rivaler.

Rivaler mere effektive
Netop det forhold er der blevet sået tvivl om: Det står nu klart, at i første kvartal har to store konkurrenter præsteret bedre lønsomhed end det danske rederi. Franske CMA CGM leverede en EBIT-margin på 5,5%, tyske Hapag-Lloyd leverede 0,2%, mens Maersk Line leverede minus 0,8%.

Det ser bedre ud, hvis man betragter hele den nye integrerede Maersk transportorganisation under et: Så bliver marginen på 1,3%. Men selv om Maersk Lines indtjening for tiden er trykket af forholdsvis stor omsætning på ruter, hvor indtjeningen er mindre, så er indtjeningsevnen på ingen måde overlegen i forhold til konkurrenternes.

Samtidig ser de synergigevinster på 350-400 mio. dollar, som Maersk Line venter at få ud af sammenslutningen med Hamburg Süd ikke imponerende ud, efter at Hapag-Lloyd har offentliggjort sit synergimål på 435 mio. dollar for den mindre sammenslutning med UASC.

Forestillingen om, at Mærsks transportdivision kan blive second to none, en dominerende spiller med uangribelig konkurrencekraft, er dermed blevet betydeligt svækket.

Der er også stillet et større spørgsmålstegn ved billedet af det fremtidige Maersk Oil, da det blev klart, at DONG Energy har fundet en anden køber til sin oliedivision. Det skete endda, hvis man skal tro dagbladet Børsen, efter at Mærsk lidt desperat i sidste øjeblik havde forsøgt igen at komme ind i billedet som køber.

Nu kan mediernes og nogle analytikeres forestillinger have været præget af danske skyklapper: Der er trods alt andre aktiver til salg i Nordsøen end DONG-divisionen. Alligevel kunne Maersk med et DONG-køb have ekspanderet med en aktivitet, i et område og under et skatteregime, som Maersk kender bedre end nogen anden potentiel køber.

Maersk Oil skal finde vækst
I september 2016 understregede Ane Uggla, der er bestyrelsesformand i A.P. Møller Holding, som kontrollerer A.P. Møller-Mærsk, at ”vi fortsat ser A.P. Møller Holding som en betydende aktionær i forretningsenheder, der gennemgår separate strukturelle ændringer: De vil fortsætte med at være en del af A.P. Møller-familien.”

Så hvis Maersk Oil ikke bare kan sælges, men på egen hånd skal tilbyde en interessant equity story til A.P. Møller Holding og eventuelle andre fremtidige investorer, så skal virksomheden – efter at den har mistet den store licens i Qatar – formentlig kobles til nye aktiver. Og gerne i Nordsøen, der gør selskabet til en større spiller med mere fremtidspotentiale. Men hvilke aktiver? Markedet og medierne er uden tvivl blevet mere usikre.

Gennem den ganske lange forandringsproces frem til opsplitningen er det væsentligt, at ledelsen af A.P. Møller-Mærsk leverer signaler, der gør etableringen af en ny stor effektiv transportvirksomhed og selvstændiggørelsen af Maersk Oil til logiske løsninger på det store konglomerats strategiske problemer. Det er endnu ikke lykkedes.

læs hele udgivelsen her

Morten A. Sørensen