Da Britt Meelby Jensen i 2022 overtog stillingen som CEO for medico-koncernen Ambu, var det en kriseramt virksomhed, hun skulle rette op på. Men ét er her og nu-tiltag, noget ganske andet er at forvandle krise til langsigtet vækst. Hendes tilgang til kriseledelse handler først og fremmest om at forstå kunderne helt til bunds, fortæller hun til fagredaktør Peder Bjerge i dette interview om kriseledelse.
Forstår du som virksomhed ikke dine kunder til bunds, kan det koste dyrt. Så kort kan lektien af de seneste par år i medico-koncernen Ambu opsummeres. Og det er også her, at CEO Britt Meelby Jensen tager udgangspunkt, når hun skal definere sine vigtigste ledelseserfaringer midt i en krise. Ifølge hende er der særligt tre ledelseserfaringer, som er vigtige nu.
”Helt overordnet er det vigtigt for mig, at man som organisation sikrer en vis grad af fleksibilitet, der passer til den virkelighed, man opererer i. Verden er i dag markant mere kompleks end for bare få år siden. Som global virksomhed skal man kunne navigere i et spændingsfelt, defineret af geopolitisk usikkerhed, pandemier, forsyningskædekriser, global opvarmning, inflation, cyberrisici, kunstig intelligens osv.
Det medfører både udfordringer og muligheder, og man skal inden for rammerne af en klar strategi for virksomheden sikre en tilstrækkelig mængde fleksibilitet, så både medarbejdere og virksomheden som helhed kan agere hurtigt og forsvarligt, når og hvis noget uforudset indtræffer.
For det andet er det afgørende at have en meget fokuseret og kompromisløs kundeforståelse. Det er ikke nok bare at vide, at du har et stort markedspotentiale; du skal også være fuldkommen klar over, hvilke problemer du løser for kunderne, og hvordan du skaber værdi.
Du er nødt til at forstå til bunds, hvilke behov og arbejdsgange kunderne har. Det har altid ligget i Ambus DNA. Med vores tidligere strategi havde vi en ambitiøs plan, men vi ville for meget på én gang, og vi undervurderede behovene.
Derfor har vi i den seneste tid været fokuserede på at uddybe vores kundeforståelse og afdække nye behov og tilgange for at komme tilbage på sporet.
Som den tredje og sidste ledelseserfaring vil jeg pege på én, som er lidt mere tidløs. Skal man klare sig i en krise, skal du som virksomhed bygge en kultur og en organisation, hvor du sætter dine medarbejdere op til succes.
For mig er det noget, der starter fra toppen, hvor man ikke bare etablerer, men også dyrker, et værdisæt og en arbejdsform, der understøtter den rejse, som man er på som virksomhed. Ambu er en global virksomhed. Det kræver et godt og effektivt samarbejde på tværs af landegrænser med klare arbejdsgange, roller og governance, som alle forstår. Det, igen, fordrer simple globale principper og processer, som sikrer fælles fodslag.”
Hvad var konsekvenserne af den manglende kundeforståelse for Ambu, inden du trådte til?
”Da jeg tiltrådte for snart to år siden, var realiteten, at vi havde satset på nogle nye endoskopiområder, hvor vi ikke var lykkedes med den plan, der var lagt. Og det kostede os dyrt, både økonomisk og i forhold til aktionærernes tillid. Vi måtte nedjustere vores forventninger adskillige gange. Og det kostede os i forhold til vækst, indtjening og vores cash flow.
Kort fortalt så vi et kæmpe potentiale i et nyt stort marked på mave-tarm-området. Men det var et potentiale, vi gik efter uden i dybden at forstå den høje grad af klinisk kompleksitet, som eksisterer på det marked, både ift. procedurer og performancekrav.
Det havde vi ganske enkelt undervurderet. Det er, hvad jeg mener med kundeforståelse. Pointen er, at det ikke er nok, at der er et stort marked. Hvis ikke du forstår knivskarpt, hvordan du løser kundernes problemer på det specifikke marked, du opererer i, får du ikke succes.”
Hvis den kompromisløse kundeforståelse er så afgørende, hvordan skaber man som CEO en kultur, hvor netop den er i fokus? Nu har du jo været CEO i godt to år, og det er næppe tilstrækkeligt til at være kulturbærende.
”Vi er nået rigtig langt på de her par år. Men der er stadigvæk mange flere ting at arbejde med, og der er ingen tvivl om, at den slags tager tid. Nøglen er at dykke dybt ned og prøve at afdække kompleksiteten af, hvad det er for behov og forventninger, vores kunder rent faktisk har i deres arbejdsgange. Hvor kan vi gøre den største forskel?
Hvis man skal lykkes med at ændre kulturen i den retning, er man nødt til at starte fra toppen af og være meget tydelig omkring, hvorfor vi gør, som vi gør. Hvad er det for nogle problemer, vi forsøger at løse for kunderne? Det kræver, at du som ledelse selv er fuldkommen klar på det.
Når du er så langt, handler næste skridt om at skabe fuldkommen transparens omkring det arbejde. Det er en forudsætning for at skabe tillid både internt blandt medarbejderne og eksternt i forhold til kunderne. Skal du drive den type forandringsledelse effektivt, er kommunikation et omdrejningspunkt.
Som CEO skal du være åben, ikke bare omkring retningen – hvor vi skal hen, og hvad gør vi for at komme derhen – men du er også nødt til at bruge tid på at forklare hvorfor. Det er min klare erfaring, ikke kun fra her i Ambu, men også fra tidligere.”
Hvordan gør man det konkret?
”Du skal være ekstremt tydelig omkring det. Du skal også sikre, at det ikke fremstår som floskler. Du er nødt til rent faktisk at forstå, hvad det, du siger, betyder for organisationen. F.eks. da vi lancerede vores Zoom In-strategi for snart halvandet år siden, gjorde vi meget ud af internt at fortælle, hvordan vi ville drive den. Det betød, vi i hvert enkelt område i virksomheden sørgede for at diskutere, hvad der konkret skulle leveres og hvorfor.
Jeg tror i virkeligheden, at det vigtigste er, at når du som medarbejder selv er med til at italesætte, hvordan du og dine nære kolleger passer ind i virksomhedens strategi, får du selv et klart billede af, hvad det er, du skal levere for at blive en succes. Det bringer mange gode ting med sig, for dels er det nemmere at se sig selv i virksomheden, og dels gør det også strategien meget mere levende og konkret: Altså, hvordan er det, at jeg som medarbejder skal levere på strategien.
Her er samspillet med kolleger centralt. I Ambu har vi fokus på at arbejde i takt på tværs af organisationen, ellers lykkes vi ikke. Vi ser mere indgående på, hvordan vi arbejder dynamisk og handlingsorienteret sammen på tværs. Det er vi netop ved at rulle ud under overskriften One Beat.
Pointen er, at alle i organisationen skal spille i samme takt for, at vi lykkes. Det er selvfølgelig noget, der tager tid og kræver både stærk ledelse og tydelig kommunikation, når det skal spænde på tværs af forskellige kulturer, jobfunktioner og personligheder.”
Hvordan har krisen for to år siden været afgørende for virksomhedens nuværende kurs?
”For os som organisation har krisen helt klart været et wake-up-call. Vi fik taget det nødvendige skridt tilbage og justeret vores retning. Vi fandt ud af, at vi skulle fokusere mere på de segmenter, hvor vi var stærke i forvejen. Og det er vi ved at lykkes med.
Men det er klart, at en krise også koster meget internt, på kulturen og selvopfattelsen som virksomhed. Og det tager så noget tid at få visionen tilbage på sporet igen.
Som leder er min filosofi, at hvis vi som virksomhed lykkes med at levere løsninger, der møder kundernes reelle behov, samtidig med at vi får organisationen til at gå i takt, så kommer de finansielle resultater helt af sig selv. Lige nu er vi et sted, hvor vi selvfølgelig stadigvæk har fokus på de finansielle mål og på at drive en turnaround.”
Er det den krise, du selv har lært mest af, fagligt eller personligt?
”I min tid i Ambu er der ingen tvivl om, at jeg har lært rigtig meget af den periode. Men jeg er også glad for, at jeg kom til virksomheden med en erfaring fra andre organisationer, hvor jeg også havde stået i spidsen for transformationer. Særligt vigtigt er erkendelsen af, at selvom du selv kan synes, at du har delt et tydeligt budskab, så er du ofte nødt til at sige det ti gange for at sikre, at alle hører dig.
Gentagelse er vigtigt for at massere budskabet ind. Og så hele tiden nuancere budskabet, så alle får den samme grundforståelse af, hvad vi skal. Det lærer du selvfølgelig meget af. Fra tidligere har jeg også lært hele tiden at justere kursen, hvis den ikke er helt rigtig, altså bevare fleksibiliteten. Og ikke mindst også at være åben og transparent omkring det.”
Er det en lektie lært i de 11 år, du var i Novo Nordisk? Kommer redskaberne derfra?
”Ja delvist. Da jeg var i Novo Nordisk i de år, var det i en tid med periodevis rigtig stor vækst. Men vi lærte også dengang en del om at blive bedre til at lancere produkter. Vi lærte også at justere ind efter, hvordan kunderne tilpassede sig til andre krav.
Men også i tiden bagefter, hvor jeg var direktør i Dako, som lige var blevet købt af en amerikansk virksomhed, og også senere som CEO i Zealand Pharma og Atos Medical, var der på hver sin måde situationer, hvor jeg kom ind for at drive forandringer. Det lærer man meget af.
Peder Bjerge
