Clever CEO: Strategi er for vigtig til at overlade til topchefen

Toplederinterview: Energikrisen efter Ruslands invasion af Ukraine sendte Danmarks største elbil-ladeoperatør Clever ud i en eksistentiel krise, der lærte CEO Casper Kirketerp-Møller vigtigheden af at få flere medarbejdere med i arbejdet med at udforme virksomhedens strategi. Hvis ikke man evner at skabe en kultur, hvor der kan tales åbent om ømme emner, risikerer virksomheden blinde vinkler, fortæller han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge.

Lige pludselig strømmede russiske soldater, kampvogne og andet militært isenkram ind i Ukraine. Som så mange andre ladeoperatører blev Clever den dag for lidt mere end tre år siden ramt af det, som CEO Casper Kirketerp-Møller selv betegner som ”den perfekte storm”:

”Med invasionen bliver vi ramt hårdt, fordi gaspriserne røg i vejret. Og elpriserne er i høj grad bundet op på gaspriserne, så det påvirker elpriserne. Og i Clever har vi opbygget en forretningsmodel, hvor vi giver mulighed for ubegrænset opladning af din elbil både hjemme og på Clevers ladenetværk til en fast månedlig pris.

Samtidig med krigen og gasprisernes massive stigning var der i løbet af sommeren en kæmpe udfordring i forhold til mangel på vandstand, så man kan ikke få sejlet kul frem rundt omkring til kraftværkerne i Europa. Oven i mangler der også vand i blandt andet Sveriges produktion af vandkraft. Det gør, at priserne tidobles, hvis ikke mere”, siger Kirketerp-Møller, da han skal beskrive baggrunden for den knibe, som selskabet indenfor få måneder stod midt i.

”På den ene side har vi lavet aftaler med kunderne, hvor nogle godt kan forstå, at når elpriserne eksploderer, koster det mere at få ladet sin elbil. Oven i det hele bliver vi beskyldt for at dræbe den grønne omstilling, noget vi ellers kæmper for. Uagtet det logiske i, at priserne stiger, er der nogen, som beskylder os for grådighed.

Så der er også en masse menneskelige og etiske følelsesmæssige ting i spil, som rammer mig og Clever. I starten forsøgte vi os med at lave midlertidige energitillæg, men i takt med, at priserne bare steg og steg, blev vi nødt til at hæve det. Kunderne samt partnere blev forvirrede. Vi manglede sigtbarhed forstået som, at vi nærmest drev virksomheden ud fra, hvad der skete i går, fremfor hvad der skal ske i fremtiden. Krisen havde langt flere dimensioner end bare økonomi og supply chain.”

Hvad lærte du af dette forløb både omkring virksomhedens eksistens og jeres selvforståelse?

”Det første, jeg lærte, var, at ansvaret for virksomhedens strategi, som dengang var mit, havde jeg bare ikke varetaget godt nok. Jeg kunne jo på tre sekunder have regnet ud, hvad der ville ske, hvis krigen startede, og hvordan det ville påvirke os i Clever. Men jeg må jo bare erkende, at det kunne min hjerne simpelthen ikke kapere – altså, at der kunne komme en krig.

Den virkelighed har min generation aldrig skullet forholde sig til. Og selvom jeg har en god fantasi, var jeg slet ikke i stand til at forestille mig, at det kunne ske. Selvom alle signaler var lige foran mig, kunne jeg simpelthen ikke kapere dem.

For at undgå, at det sker igen, har vi lavet det, vi kalder et strategy lab, hvor vi simpelthen arbejder med strategi hver sjette uge i hele Clever. Det er en erkendelse af, at strategi er for stort et ansvar til, at det kan bo hos mig alene. Jeg har lavet en helt ny struktur i forhold til, hvordan vi arbejder med strategi, så det nu er et fælles ansvar at sikre udsyn.”

Hvordan hænger det sammen med jeres organisering i virksomheden, hvor I har fjernet en stor del af mellemlederne?

”Vi har opfundet noget, vi kalder medledelse, som jo ikke bygger på et magthierarki, men i stedet på, hvordan vi er forbundet med hinanden. Det er en konsekvens af, at den traditionelle magtpyramide er bygget på forudsigelighed.

Men jeg og vi har bare erkendt, at i den virkelighed, vi lever i i dag, kan du ikke forudse og kontrollere fremtiden. Du bliver simpelthen nødt til, som virksomhed, at evne at se den, forestille dig den og hele tiden respondere i et meget mere agilt tempo, end man kan med en traditionel organisering.

Med krisen fik jeg virkelig sat en tyk streg under, at selvom mine evner er gode, er kollektiv intelligens bedre end det, en enkelt CEO kan præstere. Selvom det er et kedeligt buzzword, er du som CEO simpelthen nødt til at opbygge en dynamisk organisation, som kan agere hurtigt i forhold til de tendenser, der hele tiden vil komme fra uventede kanter. Så det var en læring. Du kan ikke forudse fremtiden. Du kan prøve. Men du skal samtidig også have en organisation, som er ekstremt dynamisk og i stand til at agere i forhold til, hvad der sker her og nu.”

Men uanset, hvor agil en organisation er, kan den vel ikke forudse det uforudseelige?

”Det er jo netop det, vi har erkendt. Nemlig at det kan man ikke. Man kan forsøge, og det synes jeg også, man skal. Man kan godt forsøge at spille skak og forsøge at forudsige, hvad de afledte effekter er, hvis der kommer en krig, eller hvis en Trump bliver valgt som præsident osv.

Men man er jo naiv, hvis man tror, at man altid kender det 100 pct. rigtigt. Og derfor bliver man nødt til at organisere sig på en måde, så man får taget de rette samtaler, der gør én i stand til at bevæge sig rigtigt i forhold til de forandringer, der hele tiden sker omkring ens forretning og omkring det samfund, man er en del af.”

Hvordan gør man det rent praktisk?

”I Clever reviderer vi ikke en strategi hvert 5. år. Vi gjorde det i mandags. Vi kører faktisk strategiuge denne uge, hvor vi mødes, og så har vi en udsynsnak. Hvad sker der i forretningen? Hvad sker der i omverdenen og omkring os? Det kan handle om alt lige fra interessenter, stakeholders, konkurrenter og vores kunder. Det kan også have sin årsag i samfundet omkring os. Er der nogle ting, der bevæger os? Er der noget, vi skal være opmærksomme på i forhold til, at vi kan realisere det formål, som Clever er sat i verden for?

Vi har ikke titelmøder. Det er ikke sådan, at det kun er direktionen, der mødes for at diskutere strategi. Nej, det er dem, der er gode til strategien, som mødes for at tale om, hvad der sker omkring os. Så i stedet for, at jeg har en samtale med mig selv om, hvad der sker omkring os, er vi nu ni mennesker, der har en samtale om, hvad der sker.

Det udfolder vi så bagefter i nye samtaler, hvor vi går lidt mere i dybden på nogle områder. Disse samtaler er med til at undgå, at vi overser blinde vinkler.”

Hvordan skaber man som CEO et forum, hvor medarbejdere kan tænke og tale frit? I enhver organisation er der indbygget drift mod konsensus, der har en tendens til at presse dissidenter på plads.

”Det handler om organisering og kultur. Inden jeg kommer tilbage til at svare på spørgsmålet, vil jeg nævne, at noget af det andet, jeg lærte under krisen, er vigtigheden af tydelighed.

Tydelighed kan aldrig overvurderes, særligt i Clever, hvor vi har medledelse, der i høj grad bygger på frihed under ansvar. Hvis vi skal sikre os, at vi tager ansvaret på os, er tydelighed omkring opgaverne helt afgørende. Men hvordan skaber man som leder tydelighed?

Her kommer vi hen til et svar på dit spørgsmål. Hvordan har vi de her ægte samtaler? Altså ægte, rå samtaler, hvor man kan sige, hvad man mener, og hvor man kan sige det, man ser. Og hvor det ikke handler om at overbevise hinanden, men om at lytte.

I Clever har vi organiseret det på den måde, at vi først har en runde, hvor vi udelukkende lytter, for derefter at køre en runde, hvor vi kan komme med afklarende spørgsmål. Endelig har vi en reaktionsrunde bagefter, så man ikke kommer til at lukke tingene ned. Det gælder om at sikre, at alle stemmer bliver hørt.

Samtidig gælder det om at arbejde med, at alle kommer til møderne med en nysgerrighed for at høre, hvad andre mener. Og det, tror jeg faktisk, er noget af det vigtigste, man rent kulturelt kan gøre i en virksomhed – og som også er supersvært – nemlig at skabe de nødvendige samtaler på de rigtige tidspunkter. Så vi ikke undgår at snakke eller ikke evner at snakke om de ømme emner.”

Hvordan agerer du som leder for at sikre, at alle synspunkter kommer helt frem på bordet?

”Det handler reelt om, hvad ledelse egentlig er. I sidste instans er ledelse bundet op på det menneskesyn, man har som menneske. I min optik er det menneskesynet, man har, og det menneske, man er. Så du udlever jo dig selv, og du sætter en eller anden form for præcedens – en retning for, hvad der er muligt i et rum.

For mig er det vigtigste som leder at skabe et trygt rum, hvor vi evner at tale om det, som er vigtigt at tale om. Også om det, der er svært at tale om. Omvendt, hvis vi har et rum, hvor vi har en undgåelseslogik eller en logik bundet op på frygt, bliver møderne ligegyldige.

Derfor er noget af det vigtigste for mig at skabe en læringskultur, hvor vi hele tiden kan observere nye tendenser og få ny viden. Og det kræver, at man føler sig tryg, så man kan stille krav til hinanden.

Peder Bjerge