Drop perfekthedskultur, giv plads til eksperimenter

Toplederinterview: I et verdensmarked, der på seks år er gået fra fred og åbne markeder til at lide under kaos og krige er afgørende kompetencer nysgerrighed og agilitet, fremhæver den tidligere CEO og bestyrelsesformand i Coloplast, Lars Rasmussen. Ingen kan forvente, at det, der gav succes i går, gør det samme i morgen, fortæller han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge. Han opfordrer CEOs til at undgå at dyrke en perfekthedskultur og i stedet være åbne for at eksperimentere – for at holde trit med den hast, verden forandrer sig med.

”Mange direktører føler, at de går rundt med en skydeskive på ryggen”. Presset på topchefer er vokset de seneste år. Især på CEOerne i internationale virksomheder, vurderer Lars Rasmussen.

Efter mere end 38 år i Coloplast – senest som CEO og bestyrelsesformand – bruger han sine erfaringer som professionelt bestyrelsesmedlem i blandt andet DSV og som rådgiver i kapitalfonden EQT.

Lars Rasmussens konklusioner flugter med rapporter fra blandt andet McKinsey, der peger på, at virksomhederne i dag bliver presset af tre tektoniske kræfter: AI-teknologier, geopolitisk fragmentering og skiftende medarbejderforventninger.

I det virvar må man som øverste operative chef ikke forsømme at investere i virksomhedens innovationskraft, produkter og services med øje for kundens totaloplevelse af produkt, service og brand, understreger han. Det er selve fundamentet for en konkurrencedygtig forretning.

”Men det er blevet sværere at konkurrere. Der kommer nye handelshindringer i en lind strøm i de her år, og store markeder begynder i større grad at tilgodese egne virksomheder. Det må man forholde sig til, og derfor er man tvunget til at skrue op for sin evne til at konkurrere”

Men selskabets bestyrelse bør have en vis ydmyghed i forhold til, hvad den forlanger og hvor hårdt den dømmer direktionen, hvis planerne ikke helt rammer rigtigt første gang. I bestyrelsen skal man have blik for, at verden forandrer sig med en uset hast, og det i dagligdagen vælter ind over direktionen, lyder Lars Rasmussens ræsonnement.

”Det stiller krav til at tænke nyt, så det er vigtigt med lysten til at eksperimentere. Vi har i dag en lang række kompetencer og systemer, som gør driften forudsigelig og effektiv.”

Men så enkelt er det ikke mere. Ifølge Lars Rasmussen er der skabt en forventning om, at virksomheden selvfølgelig kan udvikle det perfekte produkt eller den perfekte markedsføringskampagne allerede i projektstadiet.

”Vi bruger virkelig meget tid på at perfektionere i i tankestadiet. Derfor bliver vi overraskede, når vores, på papiret, perfekte planer rammer virkeligheden, og det slet ikke går som planlagt. Næste gang gør vi os endnu mere umage for at blive perfekte. Vi indsamler endnu mere dokumentation for, at det vi er på vej med, nu også er i orden.

Netop her ligger en fare for, at ledelsen dyrker en perfekthedskultur. Og det er en kultur, som næres via de sociale medier: Laver folk en fejl, bliver de hældt ned ad brættet og udskammet i al offentlighed. Det synes jeg er uacceptabelt, og det kræver en ekstraordinær robusthed for mennesker at stå igennem. Hvis man bliver behandlet sådan i sin virksomhed, når noget går galt, er der nok heller ikke den store lyst til at løbe en risiko eller gå nye veje.

Den kultur er lidt umenneskelig og temmelig uhensigtsmæssig i en verden, som forandrer sig hurtigere end nogensinde før. Jeg er i stedet fortaler for at lære ved at prøve tingene af, og rette til efterhånden, som man bliver klogere. Det er først og fremmest en ledelsesbeslutning at søge tilbage til det nysgerrige og entreprenante, der var til stede i virksomhedens barndom.”

Lars Rasmussen understreger, at hans budskab ikke er, at man ikke skal gøre sig umage og bare køre løs. Det er ikke essensen af hans budskab. ”Den hurtigste måde at udvikle på er, at lade produkter og services møde virkeligheden, og se hvordan de rent faktisk fungerer. Hvis det der plejer at virke, ikke virker længere, jamen så prøv noget andet.”

Han erkender blankt, at denne lidt mere entreprenante tilgang til ændringer i virksomhederne ikke er blevet nemmere af, at antallet af stakeholders – bl.a. som følge af sociale medier – er vokset. Både CEO’er og bestyrelser bliver i dag stillet til regnskab for andet og meget mere end bare at drive deres virksomheder så godt som muligt.

”Som topchef i en international virksomhed skal du kunne rumme, at verden bliver stadig mere polariseret. Du skal kunne kommunikere i forhold til andre landes regeringer og egne medarbejdere i de lande.”

”Jeg kan give dig et eksempel. Jeg var for nylig på besøg i en afdeling af virksomheden i North Carolina, USA, og vi afholdt et town hall-møde, hvor vi fortalte om forskellige forhold omkring markedet med mere. Da jeg var færdig med mit oplæg, spurgte jeg selvfølgelig, om der var nogle spørgsmål. Der var en, der rakte hånden op for at høre, hvad virksomhedens holdning til ICE (United States Immigration and Customs Enforcement, red.) var. Det var vigtigt at vide for dem, fordi der var mange forskellige nationaliteter i den virksomhed”, siger han.

Dette spørgsmål om amerikanske myndigheders jagt på illegale indvandrere ville have været utænkeligt for bare et par år siden, understreger Lars Rasmussen, og et godt billede på, hvad man som topchef i en global virksomhed skal være klædt på til at klare.

”Som topchef er du synonym med virksomheden og helt eksponeret, så det er afgørende, at du er i stand til at kommunikere effektivt i forhold til stakeholders, ikke bare i din egen virksomhed. Alle kan mene alt muligt om dig og publicere det gennem de sociale medier”, siger Lars Rasmussen.

Ingen klagesang over hårde tider

I en eftersætning understreger han, at han ikke vil lyde som en klagesang over de hårde tider, fordi han i virkeligheden synes, at udviklingen lige nu er utrolig spændende. Man skal dog bare gøre sig klart, at der er større krav til topchefer i dag sammenlignet med for bare fem eller syv år siden.

”Man skal på en helt anden måde end tidligere skabe klarhed og retning. Den evne er blevet endnu vigtigere end før”, siger Lars Rasmussen, og tilføjer: ”Men det gælder stadig – både for virksomheder i regi af EQT og andre – at du skal have produkter og services, der opleves som relevante af dine kunder og bedre end konkurrenterne. Det er det basale, som ikke er anderledes: du skal være konkurrencedygtig. Her er der ikke noget at diskutere.

Til gengæld er der en del omkring den kerne, som er forandret. Adgangen til kunderne er vanskeligere. Du møder toldmure og andre nye forhindringer. Din omverden er mindre stabil end før, og det er et nyt vilkår. Det er selvfølgelig ikke anderledes for os end konkurrenterne, men derfor er det stadig en ny situation.”

Hans pointe er, at topcheferne skal evne at have flere bolde i luften end tidligere. ”Der er vigtigt at være nysgerrig og tilstrækkeligt agil til konstant at kunne ændre sig i takt med, at rammevilkårene ændrer sig.

Vi ved jo godt, at verden forandrer sig, men tempoet de seneste år er blot væsentligt højere. Jeg ved, at hård konkurrence heller ikke tidligere nødvendigvis blev oplevet som noget rart, men i øjeblikket skal virksomhederne agere i et hårdere miljø på grund af den geopolitiske uro. Men sådan er vilkårene, som også bestyrelser og direktioner er nødt til at have en dynamisk eller flydende tilgang til.”

Hvilke andre kompetencer er afgørende for de virksomheder, som du rådgiver gennem EQT?

”Jeg tror egentlig, at hver virksomhed har sit sæt af udfordringer, både i forhold til deres marked og den indre dynamik i selskabet. Men konstanten – som jeg sagde før – er den samme: Det bliver aldrig irrelevant at have gode produkter og fantastisk service.

Det er udgangspunktet for, at man kan konkurrere. Så kan der være alle mulige andre ting, som stables op omkring det, og du kan som virksomhed og CEO godt komme til at glemme lige præcis de to afgørende elementer.

Du kan ikke vinde på langt sigt, hvis du ikke er konkurrencedygtig. Der er det en fest at være forbruger i disse dage. Du kan få virkelig gode produkter til en fornuftig pris. Kan den ene virksomhed ikke levere det, kan en anden. Og som CEO er du nødt til at se på din virksomhed med de samme øjne som en kundes.”

Peder Bjerge