Kriseledelse er meget andet end handlekraft og styring

Lederskab er altid svært. I en tid, som af mange opfattes som en krise, er der mange, som ønsker et handlekraftigt og styrende lederskab. Det er dog ikke altid det bedste, skriver lektor Magnus Larsson fra CBS Institut for organisation i dette indlæg om kriseledelse.

I en krisetid er balancegangen imellem at give svar og at mobilisere eksperimenter og udforskning endnu sværere, men også endnu vigtigere. Der er brug for klar ledelse. Og det er derfor en stor udfordring ikke at blive forført af handlekraftens attraktion.

Alt for kraftfuld og styrende ledelse risikerer nemlig at hæmme og ødelægge initiativ og kreativitet, og det er faktisk noget, vi har allermest brug for i en krisetid som denne.

Den britiske ledelsesforsker Keith Grint opdeler problemstillingen i forskellige kategorier, som kan være en hjælp til at forstå og håndtere denne udfordring. Han skelner imellem problemtyper, som kan opfattes som henholdsvis kritiske, ”tame” eller ”wicked”.

Ved kritiske problemer er der meget lidt tid til overvejelse og selve beslutningstagningen. I den type situationer er der plads for det, han kalder ”command”, altså når lederen giver et konkret og klart svar og med kraft siger, hvad som skal gøres.

Det er handlekraft, og det skaber hurtig bevægelse, og dermed også lidt ro i den forstand, at man kan få en følelse af, at nogen har styr på tingene

Det er handlekraft, og det skaber hurtig bevægelse, og dermed også lidt ro i den forstand, at man kan få en følelse af, at nogen har styr på tingene.

De medgørlige (”tame”) situationer omfatter komplicerede problemstillinger, som egner sig til at blive analyseret, med henblik på at udvikle procedurer eller rutiner for at håndtere dem. Her bruger vi typisk professionel viden og organiserer processer, så problemet løses, og vi opnår det, vi vil.

Der er tale om klassisk management. Og det afspejler den måde, som vi normalt forstår industriproduktion, standardiseret undervisning og store dele af sundhedsvæsenet. Proceduren er stort set velkendt, men kan være meget kompliceret.

Endelig er der de grimme eller ”wicked” problemstillinger, som er komplekse snarere end komplicerede. Det handler om situationer, hvor der ikke findes en umiddelbar løsning eller et svar.

Selvom nogen mener, at de kan analysere situationen og ved, hvad det handler om, er der typisk ikke enighed om dette. Der findes ikke tilstrækkelig viden, som gør det muligt at analysere og forstå problemet. Dybest set handler det her ofte om værdier, og at der står ting på spil for mennesker.

Det er i denne grimme situation, hvor Grint mener, at vi har brug for lederskab. Et lederskab i den grundlæggende betydning af, at nogen påvirker nogle andre til at gøre noget, som ellers ikke blev gjort.

Her handler det om at anerkende, at man som ledere ikke har svar, og i stedet at kunne stille spørgsmål. Man er nødt til at mobilisere mennesker til at udforske, eksperimentere, afprøve ting, så man skridt for skridt bliver klogere og finder mulige handleveje.

I virkelighedens verden findes der ikke entydige kritiske, ”tame” eller ”wicked” situationer. Men vi kan vælge at håndtere dem på disse måder. Afgørende er også, om man kan skabe accept for og enighed om tolkningen af problemstillingen. Coronasituationen giver os mange muligheder til at tolke og håndtere situationer på alle disse tre måder.

Der er brug for handlekraft for at hindre, at viruset spredes. Der findes allerede en masse processer og procedurer, som vi kun skal blive ved med at bruge. Og der er meget i denne situation, som vi ikke kender, fordi den er ny, eller med andre ord, at håndtere ting som ”wicked”. Her har vi brug for initiativ, kreativitet, og eksperiment.

En af de store udfordringer i en situation som denne, er som chef at skelne imellem det, der forventes, typisk handlekraft, og det, der er brug for, ud fra situationen. Typisk er vores forestilling om ledelse lige præcis, at et individ skal have svaret og ”træde i karakter” som leder.

Men det er dog ikke altid det som selve problemet kalder på, særligt ikke hvis det er en ny og ukendt situation. At kunne modstå presset på at håndtere situationer som kritisk og skabe ro igennem en kraftfuld udmelding, uden at man faktisk kender situationen, er dog svært.

Det kræver mod, evne til at reflektere, og typisk support fra andre. Samtidig er der mange situationer, som med fordel kan håndteres som kritiske. Der er situationer hvor hurtighed spiller en rolle.

Som ledere er man helt klart under pres. Det er udfordrende og svært at skulle vælge handlemåde. Man har simpelthen brug for nogen eller nogle, som man kan være fortrolig med. Med andre ord er der brug for at udfordre tanken om, at ledelse, og især lederskab, som noget der er forbundet med ét individ. Typisk fungerer det bedre, hvis man ikke er alene.