Agilitet er et af tidens modeord, og den fleksible og omstillingsparate virksomhed er naturligvis også bedst til at håndtere forandringer i dens omverden. Men det er ikke noget, man blot klarer ved nogle få ledelsesbeslutninger og et par nye forretningsenheder, fremhæver rekrutteringsfirmaet KornFerry.
En amerikansk virksomhed inden for den kemiske industri besluttede at vende sin forretningsmodel på hovedet. Fra sin spæde start havde den – som naturligt er – optimeret priserne på selve produkterne, samtidig med at den ydede en god service til kunderne. Nu skulle netop denne service, forstået som rådgivningen om produkterne, være det centrale for omsætningen, mens selve produkterne skulle sælges billigt. At sælge konsulentydelser i forbindelse med egne produkter giver jo solide marginaler i mange virksomheder, fordi man næsten har en monopolstatus, når kunden først har bundet sig til det fysiske produkt.
Men i dette tilfælde var det nær endt katastrofalt for virksomheden. Omsætningen styrtdykkede. Da man undersøgte situationen, viste det sig, at sælgerne stadig fokuserede på de fysiske produkter, som de altid havde gjort det. Ledelsen havde også undladt at ændre på bonusaflønningen, fordi det ville være besværligt og skabe intern uro. Men denne øvelse måtte man nu i gang med, og det endda under tidspres.
Fiasko er reglen snarere end undtagelsen
Det er rekrutteringsfirmaet KornFerry, der nævner eksemplet i en guide om netop agilitet. Det fremgår naturligvis ikke, hvilket firma, der er tale om – det er jo typisk kun succeser, der bliver råbt ud over hustagene. Men adskillige undersøgelser viser, at en eller anden grad af fiasko er reglen snarere end undtagelsen, når ledelser giver sig i kast med store forandringsprocesser.
Når de gør det, er det naturligvis ud fra en overbevisning om, at de er i stand til det – at de med et moderne begreb ”agile” eller omstillingsparate. Men det er de ikke, eller i hvert fald ikke i den fornødne grad til at høste fuldt udbytte af forandringen. Som i eksemplet er problemet ofte at få medarbejderne i frontlinjen med på ledelsens visioner.
Derer flere elementer i dét at gøre en organisation agil, i betydningen at dens medarbejdere faktisk udfører de ændringer, som ledelsen efterspørger. Det første er at skabe motivation. Her er aflønningen selvfølgelig en del af det, men i mange situationer vil det ikke være relevant eller praktisk muligt.
Penge alene er ikke nok
Under alle omstændigheder kan pengene ikke gøre tricket alene – medarbejderne skal også opleve et dybere formål med at ændre adfærd. Det behøver ikke være en mening i betydningen, at man redder verden, fremhæver KornFerry. Nok så effektivt er det, hvis medarbejderne får den gulerod, at de kan forbedre deres egen arbejdssituation, f.eks. ved at der bliver frigjort budget til projekter, de gerne vil arbejde med.
Uanset motivationen vil der også være store forskelle i, hvordan den enkelte medarbejder formår at omstille sig. Det handler også om personlige karaktertræk. Ledelsen kan i et vist omfang styrke sin agile profil ved at tænke over sagen ved nyansættelser. Til en vis grad kan medarbejdere også oplæres i at være agile. Det kan f.eks. ske ved, at deres arbejdsopgaver, eller blot deres fysiske arbejdsplads, bliver rokeret rundt med jævne mellemrum, så de ikke stivner i den opfattelse, at ting kun kan gøres på én måde.
For det andet skal man holde sig for øje, at budskaber skal gentages mange gange for at blive forstået – og det gælder ikke mindst et budskab om, at man nu skal gøre ting på helt andre måder. Det vil ofte være kontraintuitivt for en leder, der har brugt meget tid på at nå frem til en ny strategi eller taktik, og som glædestrålende har meldt den ud til medarbejderne.
Det kan altså være en god ide, at man benytter enhver lejlighed med problemer i implementeringen til at repetere, hvad der overordnet skal ændres og hvorfor. Helt nede på virksomhedens gulv kan det også være så elementært, at mellemlederne skriver konkrete målsætninger op på et whiteboard og dagligt eller ugentligt følger op på, hvordan det er gået, indtil alle er med.
Sten Thorup Kristensen
