Guide: Alternative veje til digitale kompetencer

Alle taler om det, men få gør det – indsætter digitale eksperter i bestyrelsen. Det skyldes især, at der er rift om personer med disse kompetencer, og der er ikke nok kvalificerede personer med både ledelseserfaring og digitale kompetencer til alle virksomheder. Men der er andre veje at gå, hvis man ikke kan finde den rette profil.

De to giganter på den danske fondsbørs, A.P. Møller – Mærsk og Novo Nordisk, har begge over de seneste par år i deres kommunikation til aktiemarkedet betonet, at digitale kompetencer er centrale for udviklingen af deres forretninger. Men kun førstnævnte har fået en erhvervsleder med digital erfaring med i bestyrelsen. Det skete sidste år, da Jim Hagemann Snabe, tidligere topchef i SAP, blev valgt ind.

Men måske lidt overraskende er det alligevel her Novo Nordisk, der følger normen. Selv om digitale eksperter i bestyrelser er et centralt tema, er der kun få selskaber, der faktisk har gjort alvor af det. Det viser en opgørelse fra rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds.

Ud af 102 nyudnævnelser i verdens førende industriselskaber siden 2015 er det således kun 11, der kan siges at have skarpe digitale kompetencer, forstået som enten konsulent på området, topchef i en tech- eller internetvirksomhed, eller som minimum direktør med ansvar for digitale aktiviteter i et traditionelt selskab.

Få kvinder i tech
Den lave andel er overraskende. Men det hænger dels sammen med, at efterspørgslen efter digitale eksperter er større end udbuddet, og dels med, at der jo også er andre trends i henseende til, hvem der skal i bestyrelsen. Eksempelvis er der også ønsket om øget diversitet, i første række oversat til flere kvinder i bestyrelsen, og det er meget svært at kombinere med digitale kompetencer, idet der er særligt få kvinder i tech- og internetvirksomheder. Dilemmaet for virksomhederne er, at de ikke bare kan trække på skuldrene, når de konstaterer, at det ikke er muligt for dem at rekruttere en digital ekspert, som samtidig besidder de øvrige ønskede kvalifikationer. Til gengæld, fremhæver Russel Reynolds i en analyse , er der et par andre veje rundt om det:

Den ene er at oprette et advisory board, hvor medlemmerne ikke individuelt behøver have f.eks. den fornødne ledelseserfaring til at sidde i selve bestyrelsen. Den anden er at udvide rekrutteringsbasen ved at finde et bestyrelsesmedlem, der har mere generelle tech-kompetencer end specifikke digitale kompetencer.

Disse løsninger kan være at foretrække, også selv om der er mulighed for at rekruttere en digital ekspert – den store efterspørgsel efter disse betyder, at de kan være så overbelastede, at de ikke har mulighed for at levere den værdi, som virksomheden har brug for.

Uanset hvordan man griber sagen an, vil det i de fleste virksomheder være vigtigt, at man gør et eller andet, vurderer Russel Reynolds. Dels fordi der mange steder er direktører med ansvar for digitale operationer, og de skal have et modspil fra bestyrelsen. Og dels fordi mange andre bestyrelsesmedlemmer ikke ved særlig meget om digitalisering, end at det er stort og vigtigt. De har brug for, at der er en omkring bordet, der kan stille de rigtige spørgsmål og skille væsentligt fra uvæsentligt.

Mere konkret kan digitale eksperter siges at have fire funktioner i bestyrelsen:

For det første, på det helt strategiske niveau, at forudsige hvor markedet er på vej hen som følge af digitalisering, hvilke muligheder det giver for virksomheden, og hvordan det vil påvirke den eksisterende forretning.

For det andet at forstå de mere praktiske implikationer i samarbejdet med kunder og leverandører.

For det tredje at redegøre for de ledelsesmæssige konsekvenser, herunder behovet for rekruttering og udvikling af talenter.

For det fjerde at give input til den finansielle del – hvilke investeringer er fornødne eller ønskelige, og hvordan er forrentningen af dem.

Men virksomhederne skal også holde i erindring, at det ikke kun handler om, hvad de ønsker sig af en digital ekspert – det handler også om, hvad de kan tilbyde, og hvilket albuerum de reelt er indstillede på at give den digitale ekspert i bestyrelsen. Det nye digitale bestyrelsesmedlem må også selv forholde sig til opgaven, så kræfterne ikke bliver spildt. Spørgsmålene kunne lyde: Hvor engageret er bestyrelsen reelt i digitalisering? Hvor engageret er topchefen i spørgsmålet? Hvem i virksomheden tager lederskab ved at udvikle en digital dagsorden? Hvor langt er man nået allerede, og har virksomheden taget tiltag i retning af digital transformation?

Sten Thorup Kristensen 

Læs hele udgivelsen her