Guide: Topledelsen kommer ikke ud i alle kroge

To afdelinger i samme virksomhed bliver gennemsnitligt ledet lige så forskelligt som to selvstændige virksomheder. Det er et af de overraskende resultater i et amerikansk studie, der på en ny måde måler anvendelsen af ledelsesinstrumenter og den praktiske værdi af dem.

”Management-lingo” bliver ofte omtalt nedladende om tidens buzzwords – med en underforstået pointe om, at der er meget varm luft i det. Men i store træk virker de ledelsesinstrumenter og -principper, som vi ofte får fra god praksis for corporate governance. Bruger man disse instrumenter, har man f.eks. markant højere produktivitet og overskud, end hvis man ikke bruger dem. Det er det glade budskab fra et nyt og banebrydende studie fra Harvard.

Men der følger en konklusion med, som er meget mindre munter, set fra direktionsgange og bestyrelseslokaler: Det er nemlig meget vanskeligt, grænsende til det umulige, at udbrede ledelsesprincipperne til alle virksomhedens afdelinger rundt omkring i verden eller til forskellige geografiske lokationer.

Det er nemlig i langt højere grad andre faktorer end de centrale beslutninger, der afgør, hvordan den lokale ledelse fungerer. Og dette i en grad så to fysiske enheder, f.eks. fabrikker, fra én virksomhed ikke ledelsesmæssigt vil ligne hinanden mere, end to uafhængige fabrikker gør.

Nye forskningsmetoder
At studiet ikke tager udgangspunkt i virksomheder, men i fysiske enheder, er en af to ting, der adskiller det nye studie fra sædvanlige forskningsmetoder. Den anden er, at succeskriteriet ikke er aktiekurser, regnskabsmæssige overskud eller lignende, der kan være resultatet af tilfældigt held eller uheld. I stedet har forskerne haft adgang til data fra de undersøgte enheder, således at de f.eks. kan måle arbejdsproduktiviteten og udviklingen i samme.

Det holdes op mod konkrete data om de ledelsesinstrumenter, der anvendes. Disse data har man fra US Census Bureau, der har foretaget en simpel spørgeskemaundersøgelse. F.eks. er enhederne blevet spurgt, om de anvender performancemål, i givet fald med hvilken frekvens, og hvordan medarbejdere belønnes med bonusordninger og forfremmelser.

Forskerne finder meget store forskelle i, hvor mange af ledelsesinstrumenterne de forskellige erhvervsenheder bruger. En fjerdedel bruger meget få, og en anden fjerdedel bruger mere eller mindre hele paletten.

Som nævnt er den positive effekt af at bruge instrumenterne meget tydelig, og det gælder på tværs af forskellige brancher og virksomhedstyper. Men spørgsmålet er så, hvad der får nogle virksomheder til at vælge henholdsvis til og fra, når det nu tydeligvis ikke er initiativerne fra hovedkontoret, der dominerer i den sammenhæng? Forskerne identificerer fire faktorer:

For det første har konkurrencen betydning. I brancher med hård konkurrence overlever kun de bedste, og de dårligste må stramme sig an for at have en chance for at hænge på. Forskerne registrerer, at forøget konkurrence hurtigt efterfølges af bedre ledelse. Konkurrencen måles indirekte ud fra det tillæg, som virksomhederne kan lægge på priserne i forhold til marginale omkostninger. Jo lavere tillæg, jo hårdere konkurrence, er tesen, men reelt omfatter målemetoden dermed også brancher, hvor problemet er, at produkterne ikke længere er så efterspurgte.

For det andet og måske mere overraskende: Stram regulering har en negativ effekt på kvaliteten af den udførte ledelse. Det går imod en tese, der i hvert fald i vores gennemregulerede land er populær; nemlig at regulering motiverer virksomhederne til at være oppe på dupperne. Forskerne finder tværtimod, at regulering af arbejdsmarkedsforhold gør virksomheder sløve, mens fravær af regulering motiverer dem til at selv at finde på gode systemer og normer. Der er dog kun målt på denne ene kategori af regulering, så det kan være anderledes, hvis man f.eks. undersøgte miljøregulering.

For det tredje bidrager det positivt, hvis enhederne er placeret i geografisk nærhed af nogen, de kan lade sig inspirere af. Således vil to konkurrenter begge vinde ved at lægge deres produktionsfaciliteter ved siden af hinanden. Det giver højere produktivitet på begge anlæg, end hvis de lå i hver sin by.

For det fjerde har det positiv betydning, hvor veluddannet arbejdskraften er. Forskerne undersøger dette ved at måle afstanden fra de enkelte erhvervsenheder til nærmeste college. I Danmark er det en kendt sag, at mange virksomheder gerne vil ligge i nærheden af højere uddannelsesinstitutioner, for at kunne få kvalificerede kandidater. Men dette giver altså ikke blot virksomheden konkrete kompetencer – det giver den også mulighed for at forbedre sin ledelse.

Sten Thorup Kristensen 

Læs hele udgivelsen her