Kristian Hundebøll: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

DLG’s koncernchef Kristian Hundebøll deler sine fem vigtigste ledelseserfaringer med fagredaktør Peder Bjerge om transformationen af det store andelsselskab til en international koncern med fokus på især det tyske marked. Hvis der er ansatte, der ikke er landet på den rette hylde, skal man altid huske at hjælpe dem ordentligt på vej videre i livet, siger han.

Lige siden han kom til som CEO, har Kristian Hundebøll stået i spidsen for en omfattende forandring af det danske andelsselskab DLG. Ikke alene er koncernens forretninger blevet skåret ned fra fem til tre kerneområder, virksomheden har tillige ekspanderet på især det tyske marked, der i dag er det største marked for koncernen. Det er særligt disse erfaringer, som Kristian Hundebøll tager udgangspunkt i, når han skal pege på sine vigtigste ledelseserfaringer som topleder i dansk erhvervsliv.

1. Kend din virksomheds kerneforretning
”Det kan måske lyde banalt. Men det er ikke desto mindre vigtigt at kende sin virksomheds dna. Jeg har været i DLG i 20 år, og jeg brugte særligt de første år meget energi på at lære alle dele af virksomheden at kende. Det har været med til at klæde mig på til at stå i spidsen for den transformation, DLG har været igennem de seneste ni år. Jeg har siddet i direktionen i 17 år, hvoraf de sidste ni år som administrerende direktør. Men jeg startede som direktionsassistent og har haft flere forskellige roller, så man kan godt sige, at jeg er ”vokset op” i og med DLG.

Da jeg begyndte i DLG, var vi et meget danskorienteret selskab, hvor 80-90 procent af vores omsætning lå på det danske marked. I dag kommer tre fjerdedele af vores omsætning udenfor landets grænser.

For 15 år siden kom vi frem til, at skulle vi vokse, var vi nødt til at finde væksten uden for Danmark. Vi havde en størrelse, hvor det var svært at vokse meget mere på det danske marked, så vi rettede blikket mod især Tyskland. I mine første år i selskabet brugte jeg meget tid i Tyskland på at afsøge nye forretningsmuligheder, og det har givet mig et indgående kendskab til vores tyske forretninger indenfor landbrugs- og energisektoren. I dag omsætter vi for mere end 30 mia. kr. og er – så vidt jeg ved – den danske virksomhed, der har den største omsætning i Tyskland. To tredjedele af vores ansatte er i dag tyskere.

Den anden forandring, jeg har været med til at foretage, har at gøre med, at DLG over en årrække forinden havde ekspanderet meget i bredden. Vi dækkede mange forskellige forretningsområder. Vi var inde i fødevaresektoren, vi producerede landbrugsmaskiner, vi var med indenfor gartnerisektoren og rent faktisk har vi også været medejere af et teleselskab. Så da jeg blev CEO, vurderede jeg, at tiden var kommet til at foretage et grundigt kasseeftersyn af det hastigt voksende konglomerat.

Nok havde vi vokset os store, men ikke ubetinget stærke. Det var ved at blive problematisk for os, fordi vi var involveret på mange fronter, hvor vi ikke var kompetente og robuste nok. Vi sprøjtede en masse kapital ind, men afkastet mange steder var ikke særligt interessant.

Så da jeg kom til, var opgaven at gøre op med konglomerattanken og søge tilbage mod kernen. Vi var kommet derhen, hvor vores ejere måske havde svært ved at se sig selv i det selskab dengang. Set udefra så det jo fint ud. Vi var på 10 år vokset fra en omsætning på 11 mia. kr. til en omsætning tæt på 60 mia. kr., men bundlinjen var ikke tilfredsstillende.

Så vi reducerede vores forretningsområder fra fem til tre. Det var en hård tur at tage, hvor vi kommunikerede til medarbejdere og ejerne, at vi ville vende tilbage til kernen – tættere på vores dna. Vi skulle vokse, men ikke for enhver pris. Vi skulle vokse indenfor den spilleplade, som fremadrettet skulle være vores. Det brugte jeg meget tid på sammen med den nye ledelsesgruppe, jeg havde samlet omkring mig, da jeg kom til.”

2. Få alle med i den nye strategi
”Det var første gang, jeg skulle stå i spidsen for en større strategiproces, og jeg var meget bevidst om at få strategien lokalt forankret i koncernen. Her var det vigtigt, at medarbejderne følte sig involverede i processen. Jeg er af den overbevisning, at skal man tage et opgør med fortiden, så hænger kommunikation og motivation uløseligt sammen. Jo mere oplyste og informerede medarbejderne føler sig om den retning, ledelsen ønsker at sætte på selskabet, jo mere motiverede bliver de for også at tage del og ejerskab i den nye strategi.

Hvis ikke man kan få ledere og medarbejdere med på at ændre retning, risikerer man lige pludselig at stå helt selv med den nye strategi, hvor folk siger: ’Det er dit projekt. Det har vi ikke nogen ejerandel i. Det må du selv ligge og rode med.’ Det er lidt skarpt trukket op, men det er risikoen, hvis man ikke involverer og inkluderer de ansatte. Det handler blandt andet om som leder også at stå fast og ikke ryste på hånden, når man laver et strategiskifte. Samtidigt havde jeg en god fornemmelse af, at timingen var rigtig også i forhold til vores bagland og bestyrelsen.”

3. Diplomati og forståelse
”Jeg kan ikke løbe fra, at jeg har en akademisk baggrund som cand. scient. pol. fra Aarhus Universitet. Men jeg er også rundet af landbruget. Min far var mejeribestyrer i Vendsyssel. Mine bedsteforældre på begge sider var landmænd, så jeg har det i blodet, og det har givet mig en grundlæggende forståelse for, hvilket dna andelsselskaberne er rundet af.

Med en uddannelse indenfor statskundskab har jeg fået en indsigt i ’diplomati’, og det har været en god ballast for mig, fordi DLG er et selskab, hvis forretningsmodel er baseret på strategiske partnerskaber og alliancer. Vi har mange forskellige ejermæssige konstellationer med selskaber i ind- og udland ud fra devisen om, at det er vigtigt med en stærk partner med lokalt kendskab, når man skal ind på et nyt marked.

Så det med at kunne samarbejde, motivere, give plads til og sætte retning sammen med andre, er en ting, jeg har brugt og stadig bruger megen tid på.

Jeg har gennem årene erfaret, at gode personlige relationer er afgørende for, at man får skabt et velfungerende strategisk samarbejde. Den uformelle snak og det gode grin kan være lige så vigtigt som det, der bliver sagt omkring mødebordet, fordi det ofte er relationen, der skaber grobunden for et succesfuldt samarbejde. Derfor gør jeg en dyd ud af også at tale andet end business, når jeg mødes med vores partnere. Det kan være at vende den politiske situation i landet eller – her i Tyskland – en snak om den aktuelle stilling i Bundesligaen. Det er vigtigt for mig, at jeg får skabt en personlig relation til vores samarbejdspartnere, for det er min erfaring, at det smitter positivt af på det forretningsmæssige.”

4. Vær synlig og i øjenhøjde
”Vi er 6.600 medarbejdere i koncernen, hvor flertallet er i Tyskland, men vi har også gode kolleger i lande som Sverige, Frankrig og 15 andre lande. Vi er mange steder, så jeg bruger meget tid på at være ude og besøge vores datterselskaber. Jeg prioriterer det, for jeg kan godt lide at være ude i forretningen, hvor jeg kan være i øjenhøjde med mine kolleger. Det skaber en gensidig respekt og en følelse af, at vi er sammen om at skabe virksomhedens succes. Fællesskabsfølelsen er enormt vigtig. Og den bliver tydelig, når man viser, at man som topleder heller ikke er for fin til at få lidt støv på tøjet.

At komme hele vejen rundt i forretningen er dog blevet sværere i takt med, at vi er blevet en større virksomhed. Man kan ikke komme ud i alle kroge altid. Der går måske lidt længere tid mellem, at jeg kommer hele vejen rundt end tidligere. Men det er godt givet ud og værd at investere tid i.”

5. Empati og konsekvens
”Det at sammensætte det rigtige hold af ledere er ’the never-ending story’. Der vil altid være en naturlig udskiftning. Som leder lærer du med tiden at finde de rigtige mennesker, som du også samarbejder godt med. Det kan være, at du er fantastisk kompetent og fagligt meget dygtig. Men hvis vi ikke kan sammen som mennesker, kan det nogle gange være udfordrende. Når vi bruger så meget tid sammen og ofte må tilsidesætte tid med familien til fordel for arbejdet, så er det utroligt vigtigt, at vi har en god kemi.

Jeg er bevidst om, at dem jeg omgås, skal være ”ordentlige mennesker”, og som nyder kollegers og organisationens tillid. For på den måde finder man hurtigt ud af, om folk er holdspillere og respekteret. Det handler dybest set om at have folk omkring dig, som du deler værdigrundlag med. De faglige kompetencer skal naturligvis være i orden, men det der for mig er den afgørende drivkraft for en organisation, er samspillet og den gode kemi mellem mennesker.

Her er empati et nøgleord. Det handler om, at man som udgangspunkt behandler ansatte med respekt, når man skal adressere, at vedkommende nok ikke er landet på den rigtige hylde eller har de rette forudsætninger for at bestride jobbet.”