Iværksætter, rådgiver og stifter af ListenLouder Jonathan Løw skriver i denne kommentar om sine drøftelser med amerikaneren Daniel Burrus – én af verdens førende eksperter indenfor innovation og forretningsudvikling. Burrus er udnævnt af The New York Times som verdens bedste til at forudsige fremtiden. Hans budskab til danske virksomheders muligheder for at forblive konkurrencedygtige og innovative er, at topledere skal sætte tempoet ned for at sætte tempoet op.
”You need to ask yourself: In order to speed up, am I willing to slow down?”
Jeg interviewede for nyligt én af verdens førende eksperter indenfor innovation og forretningsudvikling – amerikaneren Daniel Burrus, og jeg spurgte ham om, hvordan danske virksomheder i fremtiden skal kunne forblive konkurrencedygtige og innovative. Daniel Burrus svarede følgende: ”You need to ask yourself: In order to speed up, am I willing to slow down?” Jeg har siden ikke kunnet glemme de ord, og hvad de betyder for erhvervsledere.
Jeg understreger ofte selv vigtigheden af ’at lytte højere’. Det er min måde at fortælle danske ledere, forretningsudviklere og iværksættere, at vi alle sammen skal blive endnu bedre til at lytte til hinanden og vores kunder, hvis vi fortsat vil være succesfulde i fremtiden.
Det er i de senere år gået op for mig, at denne evne til at lytte mere også kræver, at vi sætter tempoet ned i nogle af vores processer. At vi stopper op. Det samme var ét af Daniel Burrus’ budskaber i vores spændende samtaler, og han fortalte mig om et gammelt træskilt, der hænger ved en jernbaneoverskæring ikke så langt fra, hvor han bor. På skiltet står ordene: ”Stop, look, listen” – og dem har Burrus taget til sig i arbejdet med nogle af verdens førende virksomheder.
Pointen er, at verden i dag går så stærkt, at vores naturlige reaktion er at prøve at følge med verden. Imidlertid viser Burrus’ over 25 års forskning, at den reaktion og respons ikke er fordelagtig. Det er godt at være agil, men det er endnu bedre at være forudseende.
At være forudseende kræver, at vi stopper op og bevidst dedikerer noget tid hver uge eller hver måned til at tænke nyt og tænke med overskud. Når vi er stoppet op, så giver det os muligheden for at stille ’overskudsspørgsmål’ såsom: Hvad er de problemer, vi kommer til at have i fremtiden?
En anden af Burrus’ pointer er nemlig, at vi i alt for høj grad fokuserer på drift og nuværende problemer og dermed misser fremtidige muligheder. Han udtrykker det i sin bog ”Flash Foresight” som følger: “A problem is only an opportunity, if you see it, before you have it.”
At se problemerne før de opstår
Men hvad betyder det i praksis, at vi som ledere og organisationer skal sætte tempoet lidt ned, hvis vi vil sætte tempoet op? Det betyder, at vi ikke kan innovere og udvikle forretningen, hvis vi ikke bevidst afsætter tid og ressourcer til formålet. Jeg har alt for ofte mødt ledere, der gerne vil have nytænkning og produktinnovation, men reelt ikke er villige til at investere den tid, det tager – for dem selv og for deres medarbejdere. Resultatet er, at intet sker.
En god måde at frigøre tid på kunne være bevidst at arbejde ud fra en taktik, som Burrus kalder ”future benchmarking”. Du kender muligvis idéen bag benchmarking. Det er et fint ord for at analysere og imitere den eller de virksomheder, som er ledende indenfor jeres branche.
Problemet med denne strategi og tilgang er imidlertid, at man benchmarker i forhold til, hvordan de pågældende virksomheder agerer nu og her. På det tidspunkt, hvor I er færdige med at forstå og eventuelt kopiere nogle af deres best practices, så er de for længst videre, og I har spildt tid og penge på indsatsen.
Forestil dig derfor i stedet, at du er en bilproducent og er inspireret af Toyotas ”lean manufacturing” tilgang. Du mener, at det er den bedste model, der findes derude, og du tænker derfor, at den kunne være god at kopiere. Du er imidlertid godt klar over, at det formentlig vil tage dig 4-5 år at gøre, så du dropper din normale tilgang til benchmarking og stiller i stedet dig selv spørgsmålet: Ud fra min sikre viden omkring branchen, hvad er vores bedste bud på, hvad Toyota vil gøre om 4-5 år fra nu?
Når du har indsamlet mulige bud på dette, begynder du at sammenholde dem med jeres nuværende strategier og planer og kigger på, hvad det åbner op af idéer i forhold til forretningsudvikling og innovation. Dernæst afprøver du de bedste idéer via værktøjer såsom Lean Startup, design thinking, pretotyping etc., og du er nu i gang med ikke blot at sætte tempoet op, men at geare på den rigtige måde, fordi du først satte tempoet ned.
