CEO’er for virksomheder i strukturel krise skal være bevidste om, at man har et ekstremt lille tidsmæssigt vindue til at agere og levere konkrete resultater, hvis ikke medarbejdere og leverandører skal tabe tilliden til virksomhedens fremtid. Ifølge Gregers Wedell-Wedellsborg, CEO i Matas, var det afgørende at få alle medarbejdere – selv de butiksansatte – til at tro på, at de var vigtige for at komme gennem den digitale omstilling, der var afgørende for virksomhedens fremtid, skriver fagredaktør Peder Bjerge.
Hvad gør man, når hele grundlaget for virksomheden ser ud til at smuldre væk under fødderne på den? Eller ligefrem forsvinder fra den ene dag til den anden?
Det var situationen, da Gregers Wedell-Wedellsborg tiltrådte som CEO i Matas den 1. oktober 2017. Selvom Matas havde et koncept med fysiske butikker, der havde vist sit værd gennem årtier, var det klart, at forretningsmodellen var udfordret.
Iagttagere og analytikere talte åbent om, at Matas kunne lide samme skæbne som Fona-kæden og andre, der ikke havde formået at omstille sig i tide til et detailmarked i forandring.
Belært af erfaringerne fra sin tid som ny medarbejder i Berlingske Media, var han klar over, at nøglen til at få virksomheden igennem en strukturel krise, som den Matas stod overfor, handlede om hastighed. Først og fremmest i forhold til at undgå en altødelæggende rådvildhed blandt medarbejderne.
”Da jeg startede i Berlingske Media i 2002, ændrede markedet sig på tre punkter på samme tid. Indenfor mit første år i den virksomhed gik de to største konkurrenter, JyllandsPosten og Politiken, sammen og formede en stærk enhed. Samtidig åd internettet alle Berlingskes jobannoncer. Sidst, men ikke mindst, kom gratisaviserne og gav et produkt væk, som Berlingske var vant til at tage masser af penge for. Jeg kan huske, hvordan det var at være relativt ny medarbejder i det kaos med meget stor rådvildhed.”
Oplevede du den samme rådvildhed i Matas, da du trådte til i 2017?
”Ja, det var til dels samme mønster. Normal-kæden havde meldt sig på banen, og den digitale revolution ramte vores marked. Samtidig får man som børsnoteret virksomhed råt for usødet signaler om markedets tro på ens fremtid. Det skabte en følelse af, at der skal ske noget nu. I 2017 var vi ikke i tvivl om, at den største fare var, hvis vi gjorde for lidt og for langsomt.
I modsætning til Berlingske var der ingen træghed i at erkende, at den nye virkelighed krævede grundlæggende forandringer hurtigt og fra hele husets side, ikke kun i den digitale del. Det hjalp os i forhold til at træffe svære beslutninger som at skære dividenden ned og investere meget mere ind i det digitale område på trods af, at det på det tidspunkt ikke alene ikke var lønsomt, det kannibaliserede også på den meget lønsomme klassiske forretning.
Som CEO havde jeg stor fordel af, at både bestyrelsen og kollegerne havde erkendt, at den gamle verden var væk. Og den ville ikke komme igen. Vi var nødt til at bruge de ressourcer, der skal til for at omstille virksomheden. Og de var også med på, at når vi gjorde det, så skulle det ske hurtigt og med så meget slagkraft som overhovedet muligt.”
Hvilke konkrete redskaber anvendte du for at undgå den samme rådvildhed blandt medarbejderne, som du havde oplevet i Berlingske?
”Da jeg trådte ind ad dørene i Matas, troede jeg, at jeg skulle bruge meget tid på at skabe den her berømte brændende platform. Men indenfor den første uges tid blev jeg klar over, at det var der overhovedet ikke behov for.
Matas var befolket af kvikke mennesker, der var bekymret over deres arbejdsplads’ fremtid. Der var en enorm sult på at melde sig ind i kampen. Ikke ved at gøre det samme som Normal-kæden, men i stedet at satse på det, der var vores særpræg, på at være så anderledes som muligt – fra Normal og på at overføre vores førerposition i den fysiske verden til den digitale verden.
I modsætning til Berlingske i 2002 var de forandringer ikke længe nye og ukendte i 2017. Berlingske lykkedes med at omstille sig, og der var jo en hel generation, som var blevet digital i mellemtiden. Med andre ord var jeg ikke nødt til at rejse rundt og sige: Verden falder ned om ørene på os, hvis ikke vi forandrer os.
Til gengæld brugte vi rigtig meget tid på at tale om, hvad det er, vi skal gøre for at sikre os en digital førerposition.
Vores største bekymring var, at vi ikke nåede at omstille os hurtigt nok. Vi var ret sikre på, at det kunne lade sig gøre. Vores budskab var, at de godt 3.000 medarbejdere dengang alle skulle finde deres måde at bidrage til digitaliseringen af Matas.
Hvis man f.eks. stod ude i en butik, kunne man, hvis en vare ikke lige er på hylden, fortælle kunderne, at de kunne finde den på nettet. De kunne samtidig tilbyde at bestille den til afhentning i en butik dagen efter. Det afgørende for os i ledelsen var at få kommunikeret, at alle i virksomheden kunne have en rolle i forandringerne.”
Så læren fra kriserne i både Berlingske og Matas er, at hastighed og kommunikation er afgørende for at overvinde mistro eller rådvildhed blandt medarbejderne?
”Præcis. De tre nøgleord, som går igen, er hastighed, menneskelighed og mulighed. Som leder skal man være bevidst om, at kriser skaber et moment for forandring. Det ser vi i Europa lige nu. Det så vi under pandemien. Kriser gør forandringer mulige i et helt andet tempo end ellers. Det må man simpelthen ikke lade sig glide af hænde. Det skaber en virkelighed, hvor folk løfter sammen.
I forhold til det andet nøgleord, menneskelighed, skal man gøre sig klart, at kriser nemt kan blive noget teknisk, mekanisk eller strategisk, men dybest set handler det at håndtere en krise om at få medarbejderne til at turde tro på fremtiden. De skal turde tro på hinanden. De skal turde tro på, at de greb, de tager, også virker. Og endelig skal de turde tro på, at de ikke bliver ofret undervejs.
Her bliver det afgørende at holde en meget tæt dialog både med kolleger og partnere. Ikke kun overfor medarbejdere, men også i forhold til leverandørrelationer. Vi brugte utrolig meget tid på at sige: Nu kommer vi som virksomhed til at investere dobbelt så meget, som vi plejer, på at forny os. Og det gør, at vi kan give jer vækst som leverandører. Det er med til at give dem en tryghed, selv om de ser, at deres vigtigste kunde har det svært.
Den sidste nøgle handler om mulighederne, der opstår under en krise. Hvordan kan man udnytte krisens potentiale? Det er sagt så mange gange før, men det er faktisk svært at omsætte til virkelighed, fordi det er så nemt at blive grebet af en stemning. Jeg kan da godt huske de første par måneder, jeg var her. Der var meget stille på møderne, fordi Matas var udsat for meget kritik udefra. Og som menneske lurer tvivlen: Står det virkelig så galt til?”
Hvordan går du konkret til den opgave som CEO at få dine medarbejdere til at tro på, at de kan komme igennem krisen? Handler det om at komme op på ølkassen i en fart?
”Ja. Her er det ekstremt vigtigt, at hele ledelsesholdet repræsenterer en tro på fremtiden. Og så tror jeg, at en ting er jo, hvad man kan tale sig til. Men man skal gøre sig klart, at der er et tidsmæssigt vindue, hvor man kan skabe tillid til en ny fremtid.
Og det vindue er relativt lille, fordi hvis ikke medarbejderne kan se, at ting flytter sig eller se bare små tegn på resultater, mister vi som ledere troværdighed og deres tillid. Så det er så ekstremt vigtigt, at der er meget kort fra fortælling til handling og resultat.
Netop derfor var vi virkelig optaget af, at hver gang, vi stillede os op og sagde noget, enten til aktiemarkedet eller internt, havde vi orkestreret det sådan, at meget kort tid efter skete der faktisk noget. Ville vi indføre en ny service eller gennemføre et opkøb, kunne man se det faktisk ske.
Matas i 2017 havde en omsætning på 3,2 mia. kr. gennem vores fysiske butikker og cirka 100 mio. kr. online, men vi brugte 90 pct. af taletiden på det digitale.
Samtidig anvendte vi små kulturelle greb for at ændre holdningen til onlineforretningen. Før sad det digitale hold i et hjørne af en sidebygning. Vi flyttede dem ind i hovedbygningen på den fineste plads. Ingen skulle misse den symbolik, fordi de repræsenterede vores fremtid.
Lige så vigtigt som at fortælle om væksten i den digitale forretning, var at vise, at det digitale også var en fordel for den klassiske del af virksomheden. I stedet for blot at sige, nu kommer der så og så mange mennesker ind på nettet, var det vigtigt at pointere, at en meget stor del af dem vælger også at gå ned i butikken. Så butiksmedarbejdere får også succes på, at vi bliver mere digitale. Kort sagt gælder det om at gøre det håndgribeligt, at det, vi gør, virker for hele virksomheden.”
Hvorfor var det så afgørende for dig at få de fysiske butikker med, når onlineforretningen tydeligvis var fremtiden?
”Ellers risikerer du som leder, at det store flertal af dine medarbejdere kan tabe troen på, at de er en del af virksomhedens fremtid. Og sker det, risikerer du at tabe den klassiske del af virksomheden på gulvet.”
Peder Bjerge
