Kan vi blive ved med at stole på teorier om ledelse, som blev udviklet for adskillige årtier siden – længe før internettet kom til og blev udbredt? Hvad skaber succes for en leder i det meget foranderlige erhvervsklima, der følger af den digitale transformation i erhvervslivet? Svaret er blandt andet ydmyghed, konstaterer bestyrelsesmedlem Michael R. Wade og forsker Andrew Tarling fra Global Center for Digital Business Transformation ved IMD i ny forskning.
Forskningen åbenbarer et antal egenskaber, der skilte den succesfulde leder fra den mindre succesfulde. Eksempelvis tilpasningsevne, at være visionær og at kunne begå sig blandt interne og eksterne stakeholdere. Men én egenskab var en overraskelse: Ydmyghed.
I en serie interviews med topledere fra såvel små start-ups som store virksomheder dukkede ordet op igen og igen. Dette fund blev efterfølgende bekræftet i et survey blandt 1200 ledere, fordelt på forskellige lande og brancher.
Men det er ikke en ”ydmyg leder” i den klassiske forstand, der var tale om. Ydmygheden er i stedet knyttet til læring og viden. Vi kalder det ”ydmyghed i læring”. Om ydmyghed i almindelighed, bemærkede en respondent, at ”ydmyghed handler ikke om at tænke mindre om dig selv, men at tænke mindre på dig selv.”
Dette citat indkapsler ydmyghed i læring: Succesfulde ledere i omskiftelige omgivelser bruger mindre tid på det, de allerede ved, og så meget mere tid på at udforske nye koncepter og ideer. Det vil sige, at ydmyghed i læring ikke handler om at forkaste eksisterende viden – i stedet om at bruge mindre tid på den.
I en verden, der hele tiden ændrer sig, er det ganske enkelt ikke muligt, at lederen altid tror, at han kender det rigtige svar, eller blot at det er ham, der ved mest. At være åben overfor nye ideer kræver, at man lytter aktivt, samler informationer fra en række forskellige kilder og ikke tillader tro og antagelser at begrænse tænkningen. Nylige psykologiske studier har vist, at den ”intellektuelt ydmyge” er bedre i stand til at se sine egne fejl og relativere tidligere opnået viden.
Vi kan se, hvordan det virker i praksis. Hvis ydmyghed i læring er vigtigt, må det også være synligt hos tidens digitale giganter.Ét eksempel er Sunda Pichai, den indisk-fødte ingeniør hos Google, der er ansvarlig for Chrome, Android og Google Apps. Han er netop beskrevet som ydmyg af Caldwell Partners, Huffington Post og The Times of India. Han har selv bemærket, at lederskab er ”mindre om at prøve selv at få succes og mere om at få vished for, at du har gode folk, og at fjerne forhindringer for, at de kan få succes. Altså: Lad andre få succes.” Pichai søger løbende råd hos dem, der omgiver ham, såvel i det daglige som i Google-organisationen som helhed. Hver fredag holder han et møde, hvor han besvarer spørgsmål fra kolleger i hele virksomheden.
Arrogant – og lærenem
Amazons Jeff Bezos er ved første øjekast en undtagelse fra reglen. Han har et ry for at være ensporet i sin tankegang og endda arrogant. Men i et nyligt interview har en højtstående medarbejder, Andy Jassy, givet et interessant indblik i Bezos’ tilgang til læring: ”Han er utroligt lærenem. Jeg har aldrig mødt nogen, der lærer så hurtigt, som han gør. Jeg mener, han har jo allerede meget viden i forvejen.” Bezos selv er citeret for at sige: ”At tro, at du ved præcis hvor du er på vej hen, er en mangel på ydmyghed, der forhindrer dig i at udvikle.”
Så altså, bag alle disse fyndige citater og den beslutsomhed, der er påkrævet for at lede de største teknologivirksomheder i verden, viser disse magtfulde topchefer ydmyghed i læring.
Det synes endda at være sådan, at de mest succesfulde ledere er villige til at indrømme, at de ikke har alle svarene, og tager sig tid til at lære nyt. Som AirBnB’s Brian Cheskey har udtrykt det, er det “tid til at træde et skridt tilbage og være ydmyg.” Hal Gregerson fra MIT Leadership Center har formuleret det sådan at “de bedste topchefer bruger aktivt dét at tage fejl: Jo hurtigere, de erkender deres fejlræsonnementer, jo før kan de ændre deres synsvinkel og nå frem til bedre løsninger.”
Artiklen er oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev med tilladelse fra IMD.
