Løsningen af de kommende års store kriser, som bl.a. klimaforandringerne, stiller helt nye krav til topchefernes engagement i det politiske spil og til deres rolle i forhold til det omgivende samfund. Mærsk-chefen Søren Skou kan måske ses som rollemodel for den nye politiske leder. Erik Rasmussen, stifter af tænketanken Sustania, beskriver her fem krav til topcheferne og bestyrelserne i den nye verden, hvor topcheferne kun kan få succes ved at engagere sig endnu mere i politik og udformning af samfundets spilleregler
“Vi har ikke kun fokus på bundlinjen. Vi kan kun eksistere som en integreret del af det samfund, vi lever i”. I et stort interview i Berlingske Tidende den 17. september uddyber Mærsk-chefen Søren Skou sin udlægning af erhvervslivets samfundsansvar og bliver i bladet beskrevet som endnu en international topchef, der er på vej til at blive en aktiv politisk aktør.
I så fald matcher han en udvikling, der kan forudses at blive mainstream i løbet af de kommende år – i takt med, at virksomhederne bliver stadigt dybere involverede i løsningen af store samfundskriser – især de accelererende klimaforandringer.
Det er også et voksende tema i internationale medier og tidsskrifter. I The Economist er emnet udfoldet under overskriften “The Political CEO” og i Harvard Business Review betegnes udviklingen som “The New CEO Activists.” Artiklerne kan ses om en drejebog for topchefens nye rolle i det politiske univers. Og det handler ikke om, hvorvidt topledernes nye politiske rolle et valg. Det handler blot om, hvordan rollen spilles.
Alle eksempler og analyser peger i samme retning: Vi har taget hul på et paradigmeskifte, der vil stille helt nye krav til virksomhedernes topchefer – inklusive bestyrelserne. Begrebet samfundsansvar handler ikke så meget om, hvad og hvordan du rapporterer i dine CSR-rapporter og hvilke priser, du måtte vinde.
Det er et spørgsmål om, hvor meget og hvor dybt samfundsansvaret er strategisk forankret i virksomheden, og hvordan det gennemsyrer hele organisationen. Samfundsansvar afspejler et mindset.
Et nyt konkurrenceparameter
Netop dette mindset kan blive en afgørende konkurrenceparameter i forbindelse med løsningen af accelererende samfundskriser som klima- og miljøforandringerne. Som beskrevet i artiklen “Staten rykker ind i bestyrelseslokalerne” den 8. september 2021 tvinger omstændighederne virksomhederne og staten ind i et langt tættere samarbejde.
Forandringerne udvisker de kendte grænser mellem den private og offentlig sektor. Dermed deler sektorerne ikke alene skæbner, men også værdier og vil uundgåeligt sætte skarpt fokus på topchefernes holdninger og forståelse af samfundets behov. Udover at sikre en stabil indtjening og vækst skal topchefen også agere som politiker med en veludviklet sans for at balancere mellem hensynet til forretningen og hensynet til almenvellet.
Hvis topledere påstår, at sådan har det altid været, har de ikke forstået, hvor omfattende og hvor komplekse de opgaver bliver: Når staten og offentligheden begynder at stramme de generelle rammer og betingelser, virksomhederne skal fungere under de kommende år, bliver topcheferne tvunget ind i det politiske spil.
Det er en kæmpe chance for de virksomheder, der hurtigt forstår de nye spilleregler, men en eksistentiel trussel mod ignoranterne. Derfor har Harvard Business Review ret, når de foreslår, at erhvervslivet bør udarbejde en drejebog for topledelsernes politiske rolle.
Altså hvordan topcheferne aktivt bør involvere sig i udførelse af samfundsansvaret. Den drejebog kan skrives forskelligt i forskellige virksomheder, men nogle generelle regler kan udformes, og som bør drøftes og følges i enhver bestyrelse og direktion. Efterfølgende seks eksempler.
- Sikre hurtig og agil omstilling til konstant ændrede samfundsvilkår
Mange virksomheder overlever ikke, fordi de tager fejl af virkeligheden og omstiller sig for sent til nye vilkår. Problemet knyttes ofte til virksomheder med stor succes og tilsvarende lille motivation for at gå nye veje. Men den virkelighed, vi netop nu konfronteres med, kræver overvejelser om løbende omstillinger til nye vilkår – det være sig politiske, klimamæssige, sociale, økonomiske, teknologiske etc. Enhver topledelse skal se sig selv som ledere af sociale minisamfund, hvis beslutninger og værdier bestemmer deres license to operate.
Det betyder, at bestyrelse og direktion mindst én gang årligt justerer kurs og formål i forhold til de ændrede samfunds- og markedsvilkår. En generel regel forudser, at prisen for at forblive relevant og konkurrencedygtig er at gennemføre markante omstillinger indenfor en treårig periode. Det beskriver den hast fremtidens vilkår vil ændre sig med.
Præcisere hvordan og hvornår samfundsansvaret skal udøves
Samfundsansvar kan opfattes som et af mange ledelsesmæssige buzzwords. Men udøvelsen vil ikke desto mindre afgøre enhver virksomheds position og rolle i omverdenen. Derfor skal der nødvendigvis udarbejdes præcise kriterier for, hvordan samfundsansvaret forvaltes og i hvilke situationer. Hvornår er et samfundsansvar relevant, og hvornår ikke. Ét synes sikkert: Det værdisæt, en virksomhed bekender sig til, skal efterleves fuldt og ikke gradbøjes og tilpasses kortsigtede markedshensyn.
Det bliver en svær balancegang for virksomheder, der opererer på forskellige markeder med forskellige kulturer og værdier. Så meget desto vigtigere er behovet for en drejebog, der fastlægger kriterier for udøvelse af samfundsansvar.
Nytænke virksomhedens succeskriterier
Nye vilkår og nye forventninger betyder også nye succeskriterier. Det er alment udbredt, at virksomheder ikke kun skal måles på den finansielle bundlinje, men hvem er de andre bundlinjer, og hvordan opstilles, overholdes og formidles de? Det er afgørende for, at samfundsansvar bliver en konkret og håndterbar størrelse, og netop ikke blot et buzzword. Det kræver, at bestyrelse og direktion fastlægger præcise præmisser og retningslinjer for, hvad der gør virksomheden til en succes – både indadtil og udadtil.
Forankre succeskriterierne på tværs i organisationen
I takt med, virksomhederne skal omstille sig stadigt hurtigere og dybere, øges risikoen for, at omstillingen ikke når ud i organisationens udkantsområder, men forbliver en ledelsesmæssig øvelse. Udfordringen skærpes samtidig med, at topledelse og virksomhed agerer mere politisk og kan derfor også komme på tværs af medarbejderes personlige holdninger og skabe multikulturelle organisationer.
Her foreligger en meget kompleks og vigtig opgave for HR-afdelingen. Den skal sikre såvel en bred forståelse af de nye kriterier som en åben dialog om værdier og forskellige holdninger – og hvordan de kan rummes af samme virksomhedskultur
Forstærke samarbejdet mellem bestyrelse og direktion
Så hurtige, så omfattende og så komplekse omstillinger, stiller uhørt store krav til lederskabet. De mange bundlinjer og mange hensyn betyder, at virksomheder uafbrudt befinder sig i en slags “undtagelsessituation”, hvor både kort-, langsigtede og samfundsorienterede beslutninger skal tages. Derfor bliver det nødvendigt, at bestyrelser og direktioner tvinges ind i et langt tættere samarbejde og i mange situationer fungerer som en enhed. Det sker allerede mange steder, men situationen kræver, at der måske også her nedfældes nye og klarere retningslinjer.
Bliv en rollemodel
Med så omfattende og så anderledes udfordringer skal håndteres så hurtigt, bliver der et tilsvarende stort behov for rollemodeller – for topledere og virksomheder der både har mod, vilje og fantasi til at gå nye veje og eksperimentere med nye roller. Dem, der opfylder de kriterier bliver de nye pionerer og frontløbere, der – trods de forbundne risici – også tiltrække de nye talenter og nye investeringer.
Mærsk-chef Søren Skou har med sin koncern taget nogle spændende skridt. Så hvad nu hvis Danmarks største virksomhed blev den rollemodel, der både nationalt og internationalt demonstrerede og kommunikerede såvel udfordringer som fordele ved at gennemføre den “multitransformation”, der dybest set er tale om? Det er både koncernens mulighed og forpligtelse.
De seks regler skal blot tages som udvalgte eksempler på de temaer, der skal på bordet i bestyrelsen og direktionen. De udtrykker, at vi netop i disse år befinder os i et omfattende paradigmeskifte, der på alle dimensioner udfordrer, hvordan vi udvikler og leder virksomheder, samt uddanner og rekrutterer topchefer.
Vi har endnu kun set begyndelsen, og fortsættelsen vil skabe både overraskende vindere og tabere. Men den sikreste strategi er at have modet til at eksperimentere og blive en rollemodel.
