Samfundsansvar

Ex. Carlsberg formand: Topcheflønninger kørt af sporet

Morten W. Langer

søndag 08. december 2019 kl. 11:26

Povl Krogsgaard-Larsen, bestyrelsesformand for Carlsberg fra 2003 til 2012 fortæller i dette interview om sine vigtigste konkrete ledelsesfaringer i erhvervslivet, som han kom hovedkulds ind i som formand fra forskerverdenen. Han har i dag trukket sig tilbage til Mors, men har stadig klare holdninger til ledelse.

ØU: Nu har du trukket dig tilbage fra dine bestyrelsesposter. Men hvad ser du, når du kigger ud over det danske erhvervslandskab?

PKL: ”Når jeg læser aviser, så synes jeg, at der er mange eksempler på, at topcheflønningerne er kørt helt af sporet. Vi ser jo eksempler på lønpakker på flere hundrede millioner kroner om året. Det er kommet helt ud af kontrol. Jeg kan godt forstå, at det er et emne, der er kommet på den offentlige dagsorden. Man gennemhuller alt, hvad der hedder tillid og motivation for medarbejderne, når de ser det her.

Skal lønnen begrænses? 

“Hvis en topchef gør det rigtigt godt, bør han have en høj løn. Og så kan han jo købe aktier for nogle af pengene. Det ville jo også være en tillidserklæring overfor de ansatte og aktionærerne. Så vil der stadigvæk være sammenfaldende interesser mellem topledelsen og aktionærerne, og ledelsen vil have hånden på kogepladen. De eksorbitante lønninger til cheferne kan også skade de enkelte selskaber. Folk føler sig jo generelt forargede over de høje lønninger. Og hvem er det samme værd, som hundrede ansatte?”

Hvilke rolle spiller bestyrelsen i forhold til toplederløn?

“Bestyrelserne bør tage meget mere ansvar her, frem for kun at kigge på, hvad direktøren får i den konkurrerende virksomhed. Blandt andet bør bestyrelserne blive meget bedre til at fremme internt talent, så de ikke skal i markedet og konkurrere på lønpakker for de mest eftertragtede erfarne topchefer. Og så skal bestyrelserne nøjes med at give incitamenter for den helt ekstraordinære indsats, og ikke nærmest per automatik give bonus og aktieoptioner. Grundlæggende er der for meget grådighed. Og topcheflønninger som emne kunne jo være et nyt element i selskabernes CSR-rapporter, som kunne forholde sig til selskabets arbejde med sammenhængskraften i samfundet.”

Hvad ser du som de vigtigste byggeklodser i en organisation, og hvad lagde du mest vægt på som bestyrelsesformand for Carlsberg?

”Helt overordnet er det allervigtigste for mig, at der er tillid og motivation i organisationen og mellem bestyrelse og direktion. Tillid er efter min mening et fundamentalt princip i ledelse, og det hænger også snævert sammen med motivation. Jeg kom i 2003 fra den akademiske verden først ind som formand i Carlsberg Fonden og kort tid efter Carlsberg A/S. Jeg trådte ind i en ledelsesformel med mange ubekendte. Jeg havde ikke en overvældende indsigt i økonomi, og jeg havde kun tidligere erfaring fra ledelse i den akademiske verden. Så jeg måtte fra starten læne mig op af andre, og der var det centralt, at der var personer tæt på mig, jeg havde tillid til.”

Hvordan sikrede du dig, at du var omgivet af de rette kompentencer? 

“Jeg fik dækning på nogle af de punkter, hvor jeg syntes jeg var fagligt svag hos nogle personer, jeg fik ubetinget tillid til. Og det var centralt for mig i den aktuelle situation. Jeg var nødt til at omgive mig med folk, jeg havde tillid til. Jeg blev jo hovedkulds kastet ud i nogle komplekse problemstillinger, da Carlsberg ikke var godt kørende i 2002-2003, hvor Carlsberg var gået sammen med norske Orkla. Kapitalmæssigt stod vi svagt. Min klare fornemmelse var, at hensigten var, at Orkla gerne ville overtage Carlsberg, og det sagde de også tydeligere senere. Og det var bestemt ikke den vej, vi ønskede at gå. Jeg fandt det helt uacceptabelt, og det kunne jeg ikke leve med.

Hvilken udfordring stod du I?

“Ved at følge deres dispositioner kunne jeg godt se, hvad de var ude på. Der skete jo det, at hele bryggeriaktiviteten blev lagt i et datterselskab, Carlsberg Breweries, hvor Carlsberg ikke behøvede at have bestemmende indflydelse, og hvor Orkla som kapitalstærk partner ville kunne overtage majoriteten. Eksempelvis hvis Carlsberg blev for svag. Der lå brikkerne til, hvor Orkla som kapitalstærk partner kunne slå til, og derfor var de måske ikke motiverede til at sikre et økonomisk sundt Carlsberg. Vi kørte så kampen mod Orkla de næste 6-9 måneder, og det var meget lærerigt. Jeg lærte, at når det kom til kritiske situationer, skulle man være meget kontant og hård.”

Hvad krævede det af dig selv?

“I den situation var det vigtigt, at jeg er en god menneskekender, og det har også været afgørende for at opnå den nødvendige tillid. Man finder jo også hurtigt ud af, om der er konsistens i det folk siger, og ikke mindst om der er sammenhæng mellem det de siger, og det de gør. Også i den akademiske verden kommer det ofte hurtigt til rollespil, hvor folk måske tiltager sig kompetencer, som de formelt ikke har. Så det er jo den slags, man skal forstå og fornemme, når man afgør, hvem man skal have tillid til og ikke have tillid til.”

Hvad ser du som de vigtigste egenskaber hos en topchef?

”Grundlæggende er jeg tilhænger af, at man skal kunne rekruttere sine ledere internt, og at man arbejder for at fremme det interne talent. De kender systemet i forvejen. De har vist deres kvaliteter i den aktuelle organisation, og der er ikke den samme indkøringsperiode. Jeg ved godt, at det ikke altid er bæredygtigt. Men det er min grundholdning. Danske topledelser bør i højere grad være opmærksomme på, hvad de har af talentfulde ansatte. De skal hele tiden have antennerne ude for at forstå, hvem der har særlige kvalifikationer for at udvikle sig til at varetage lederposter, og så skal de arbejde på at fremme talentet.”

Og hvad tænker du er særligt vigtigt hos en topchef?

”Topchefen bør havde det, jeg kalder egokontrol. Man skal som direktør være opmærksom på, hvad man kan og ikke kan. Chefer, og også i den grad forskere, har ofte en drivkraft og et ego, som har betydning for, at de er nået dertil, hvor de er nået. Men dette ego må ikke stå i vejen for, at man skal vide, hvad man kan og ikke kan. Hvis man ikke evner dette, har man ikke den nødvendige menneskelige indsigt til også at udvikle organisationen og motivere de ansatte.”

Hvad sker der hvis egne ambitioner fylder det hele?

“Hvis man især går efter at fremme sine egne personlige ambitioner og har svært ved at fungere sammen med andre mennesker, så mangler man noget som helstøbt topchef. Chefen skal være god til at opfange signaler fra andre mennesker. Det handler også om, at man ikke ser kolleger som konkurrenter, og derfor arbejder for at holde personen nede rent fagligt. Det kender jeg rigtigt godt fra den akademiske verden.”

Vær et skridt foran

Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.

Første måned

1 kr.

Herefter 299 kr. om måneden

Allerede abonnent? Log ind her

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email
Del på print

[postviewcount]

Samfundsansvar

Bo Foged er nyt medlem af Komitéen for god Selskabsledelse

Fungerende erhvervsminister Dan Jørgensen har udpeget et nyt medlem til Komitéen for god Selskabsledelse, medlemmet er udpeget for en to-årig periode efter indstilling fra komitéen. Eric Christian Pedersen udtræder…
Finans
Danske institutionelle investorer leve op til ny hullet lov om aktivt ejerskab
Finans
IPO Rating: Dataproces Group over middel i første IPO Rating, kun få kiks
Samfundsansvar
Vismand: Grøn omstilling kan gøres billigere
Ledelse
Total nedsmeltning i Waturu: Sendt til tvangsopløsning, direktion og bestyrelse fratrådt, uden revisor
Finans
PKA og PFA hemmeligholder afkast på verdens største vindmøllepark
Finans
Børsprofessor: Certified Advisors på First North bør godkendes af Finanstilsynet
Samfundsansvar
Download gratis ESG Controversial Report om ExxonMobil
Samfundsansvar
ØU’s Klimabarometer: Det danske samfund i solid fremgang på klimahensyn
Finans
Bankekspert: Bankerne overkapitaliserede, ”sparer op” til kæmpeudbytter næste år
Samfundsansvar
Globale ESG-tendenser 2021: Fokus på virksomheders ESG risici og modstandsdygtighed overfor klimarisici, samt ESG effekter på obligationsmarkedet
Samfundsansvar
A.P. Møller Holding øjner gennembrud for grønne børsnoteringer
Formue
Investeringsfonden AktieUgebrevet Invest gav et afkast på 32 % i 2020
Formue
Norwegian afslører detaljer i redningsplan: Her er vores opdaterede kursmål
Samfundsansvar
AkademikerPension hæver barren for aktivt ejerskab

Seneste nyt

Formue
Bullish eksperter? Derfor får vi ikke et januar rally i år
Formue
Analytikerne udpeger her 43 danske udbytte-aktier i 2021
Finans
Venture: Nyt marked for salg af ejerandele med kæmperabat
Samfundsansvar
Sasja Beslik: Danske virksomheder langt fra Parisaftalens klimamål
Finans

Temaer 2021: Her er årets temaer og brancheanalyser i ØU Finans

NR. DATO TEMA 1 Globale Megatrends: finans, markeder, kundeadfærd 2 3 Survey: Danmarks Bedste Pensionsselskab: Disciplin: kundesurvey 2020 4 Survey: Danmarks Bedste Pensionsselskab: Disciplin: kundesurvey 2020/ 2 5 Survey:…

Aktuel artikelserie

Formue

Marble Bar Asset Management LLP øger shortposition i Matas til over 0,50% grænsen

Marble Bar Asset Management LLP holds a short position at 0.51 % in shares issued by Matas A/S

Andre artikelserier

Ny3
KlimaBarometer for Dansk Økonomi
ESG analyser
Sustainable Finance
Ledelse
Mærsk går enegang, udskyder grøn flådefornyelse og satser på cash flow
Finans
First North-rådgivere: De har haft succes, og de har haft fiasko
Samfundsansvar
Globale ESG-tendenser 2021: Investorenes dilemma, incitamentsordninger og nye EU-regler
Samfundsansvar
EU Sustainable Finance truer den danske ledelsesmodel
Samfundsansvar
Store forskelle i landes tilgang til grøn finanspolitik
Ledelse
Trends 2021: Danske Largecap lagde i 2020 byggeklodser til nye strategier
Samfundsansvar
Pensionsselskaber har milliarder investeret i globale selskaber, som ignorerer klima
Finans
Rating: Her er vinderne blandt de 100 største unoterede selskaber
Ledelse
Erhvervslivets resultatskabere: Topchefer, vi lagde mærke til
Ledelse
MT Højgaard næsten i mål med turn around: Problemprojekter tæt på afviklet
Formue
Waturu ejere forsøger ny børsnotering, denne gang i Norge
Finans
Engelsk crowdfunding-platform på vej med seks danske startups
Ledelse
NYTÅRSBREV FRA CHEFREDAKTØREN: Vi skærper profilen og tilpasser os ny omverden
Samfundsansvar
Exxon offentliggør scope 3-emissioner for første gang

Seneste nyt

Ledelse
Få gratis adgang til Bestyrelsesguiden med 700 artikler om Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formue
Langers Skarpe: Sådan gik det mine fem vinderaktier 2020, udpeget primo januar 2020

Mest læste

Få dit daglige nyhedsoverblik i din indbakke

Seneste rapporter fra eksterne rådgivere

Hvordan skal erhvervsejendomme vurderes i fremtiden?
Fødevarestyrelsen påbegynder udbetalinger til minkavlerne – her er vores guide i forbindelse med den påbegyndende udbetaling
Ny normalvedtægt for ejerforeninger
Dybdegående og original 
journalistik siden 1994

Økonomisk Ugebrev har i mere end 25 år leveret indsigtsfuld og dagsordensættende journalistik og analyser til læserne og den brede offentlighed. 

Vi tager ansvar for vores indhold og er tilmeldt:

KONTAKT

Telefonisk henvendelse: 70 23 40 10
Telefonerne er åbne alle hverdage fra: 10-15

Skriv til os på: [email protected]
Vi bestræber os på at besvare henvendelser indenfor 24 timer.

Økonomisk Ugebrev A/S
CVR-nr.: 31760623
Sundkaj 125, 3. sal
Nordhavn 2150

Log ind

Har du ikke allerede en bruger? Opret dig her.

Analyse af og prognoser for Fixed Income (statsrenter)

Direkte adgang til opdaterede analyser fra toneangivende finanshuse:

Goldman Sachs

Fidelity

Danske Bank

Morgan Stanley

ABN Amro

Jyske Bank

UBS

SEB

Natixis

Handelsbanken

Merril Lynch 

Analyse og prognoser for kort rente, samt for centralbankernes politikker

Links:

RBC

Capital Economics

Yardeni – Central Bank Balance Sheet 

Investing.com: FED Watch Monitor Tool

Nordea

Scotiabank

 

Log ind

[iteras-paywall-login paywallid="qwerty123"]
X