Fem holdepunkter for CSR-afhængig resultatløn

Der er naturligvis en grund til, at mange virksomheder har ganske rundhåndede incitamentprogrammer for i hvert fald de ledende medarbejdere: Det antages at løfte indtjeningen. Virker incitamenterne på de finansielle målepunkter, vil de også virke på CSR-relaterede målepunkter, vurderer rådgivere.

Når det gælder virksomhedens CSR-politik, kan det være vanskeligere at konkretisere de mål, lederne skal opfylde for at få bonussen, end når det gælder finansielle målsætninger. Dertil kommer, at de gammelkendte problemer, f.eks. med at incitamenterne kan få lederne til at tænke for kortsigtet, også findes, når incitamenterne går på CSR-mål. Eksperter har i en guide , bragt på Harvard Law Schools hjemmeside opstillet fem punkter til, hvordan man får strikket et incitamentprogram for CSR-indsatsen sammen.

Gennemtænk konteksten. I den lykkeligste af alle verdener er CSR-målsætninger og finansielle målsætning helt eller stort set sammenfaldende. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis en fastfood-virksomhed kan spare på emballagen og dermed både spare penge, reducere affaldsmængden og løfte selskabets image.

I andre tilfælde er der en mindre tydelig sammenhæng med de finansielle resultater (eller til balancen; der kan godt være tale om, at brandværdien stiger som følge af CSR-indsatsen, uden at det har direkte effekt på pengestrømme). I andre tilfælde er der tale om en ren udgift, som hvis det handler om en license to operate-faktor, som konkurrenterne også kommer til at opfylde, og som ikke giver nogen konkurrencemæssig fordel. Hver enkelt virksomhed må overveje, hvor på skalaen dens CSR-politiske mål ligger. Det vil have betydning for, om det eksisterende incitamentsprogram bare skal have nogle tilføjelser, eller om der er elementer i dette, som direkte modarbejder CSR-målene.

Fastlæg rækkevidden af programmet. Mange CSR-politikker indeholder meget specifikke punkter – som hvis en producent af byggematerialer vil udvikle en enkelt komponent med lavere ressourceforbrug. I givet fald er der ingen grund til, at incitamentsprogrammet skal gå udenfor topledelsen og den pågældende afdeling – det vil tværtimod være kontraproduktivt, fordi man da vil belønne eller straffe medarbejdere fra andre afdelinger for noget, de ikke har indflydelse på.

Fastlæg varigheden. Det er en ulempe ved mange incitamentsprogrammer, at de skal slå igennem hurtigere, end effekterne faktisk viser sig. Med nutidens hast i personaleudskiftningen er ti år den absolut maksimale tid, der må gå, før medarbejderne kan hæve deres belønning. Hvis ikke det er meningsfuldt at dele målsætningen op i mindre bidder, må virksomheden foretage en afvejning mellem, at programmet skal være så langsigtet som muligt, samtidig med at medarbejderne kan overskue tiden frem til de kan hæve næste belønning.

Men der er selvfølgelig også situationer, hvor det er muligt og endda hensigtsmæssigt at arbejde med et kortere sigte – f.eks. hvis en udviklingsafdeling skal motiveres til at ændre et produkt, så et miljøskadeligt stof ikke længere behøver indgå i produktionen af det.

Overvej, om metoden er lige så belønningsværdig som målet. Nogle CSR-mål er meget håndgribelige, og der er kendte metoder til at nå dem. Så er spørgsmålet bare, om medarbejderne er dygtige og flittige nok, og i givet fald skal de belønnes for det. Andre gange befinder CSR-målene sig på ukendt territorium, og resultatet kan blive alt mellem en skuffelse og en stor positiv overraskelse.

I det første tilfælde kan det være, at medarbejderne har gjort deres bedste og derfor alligevel fortjener belønning. I det sidste tilfælde kan incitamentsprogrammet miste sin betydning, fordi det formelle mål hurtigt er nået. Der må altså indregnes en fleksibilitet og en jævnlig evaluering af, hvordan det går, og om der skal fastlægges nye, belønningsværdige delmål.

Sæt det i system. Med de ovenstående fire punkter gennemgået, skulle virksomheden gerne have klarhed over, hvilke typer af incitamenter, der er relevante. Nu forestår en ledelsesmæssig beslutning: Skal man gennemføre det, og i hvilket omfang? Og hvordan skal det præcist sættes sammen? Argumenterne for og imod vil bl.a. afhænge af, om det der skal til blot er, at puffe medarbejdere i forskellige afdelinger og ledelseslag til at agere lidt anderledes – som i fastfood-virksomheden fra før – eller om det er en grundlæggende transformation, der ligger i kortene, som når et olieselskab planlægger at gå over til at fremstille energi med andre midler.