Efter næsten ni år som CEO for Royal Unibrew overlader Henrik Brandt snart topposten til Jesper Jørgensen. Brandt har præsteret en enestående turnaround og øget markedsværdien fra et par hundrede mio. kr. til næsten 15 mia. kr. At overbevise banker og ansatte var de svæ-reste opgaver, fortæller han i dette interview.

Henrik Brandt, da du som ny CEO sammen med daværende CFO Ulrik Sørensen og også den nyansatte internationale direktør Johannes Savonije i 2008 overtog ledelsen af Royal Unibrew, havde I da en overordnet turnaround-recept for den dengang kriseramte koncern? ”Var der tid til at lave en recept? Nej. Hans og jeg startede på et tidspunkt, hvor Royal Unibrew var langt henne i budgetprocessen, med et eksternt miljø, hvor tingene gik i stå. Der sad vi så og kiggede på budgetter, hvor omsætningen ligesom omkostningerne var planlagt til at stige. Men der havde de tidligere år ikke været tilstrækkeligt ejerskab til planer og budgetter. Hvis man presser lederne for hårdt mod nogle resultatmål, så siger de ja, vel vidende at der er en risiko for, at planerne ikke er realistiske. Derfor havde vi før vores tiltrædelse set nedjustering på nedjustering af de interne estimater i løbet af året.”

Så de historiske budgetter holdt simpelthen ikke? ”Vi måtte sige, at den budgetterede toplinjevækst intet hold havde i virkeligheden, og så prøve at få ejerskabet til toplinjen sat igennem. Og når toplinjediskussionen var tilendebragt, var det meget nemmere også at diskutere hvilke ressourcer, det krævede og herefter planlægge efter det. Det var formålet med en proces, der varede til slut januar 2009. Så der var som sådan ingen recept, og der var heller ikke tid til meget analyse – vi brugte meget vores erfaring og gut feeling.”

Hvad blev så den vanskeligste opgave? ”Der var en del vanskelige opgaver. Den første var at få lavet en aftale med bankerne. Vi udarbejdede en toårs plan, hvor vi jo pantsatte os selv totalt. Men til bankernes ros vil jeg sige, at det forløb, efter omstændighederne, flot. Markedsværdien var 200-300 mio. kr. og gælden var 2,3 mia. kr. Hvem er det så der bestemmer, aktionærerne eller bankerne? Mange stakeholdere så meget sort på vores fremtid. Nogle havde måske overset, at en bryggerivirksomhed faktisk har et betydeligt cash flow, men det glemte bankerne ikke. Så jeg syntes det var en god og fornuftig dialog vi havde med bankerne – som jo principielt helst ikke ønsker at sidde med nøglerne til virksomheden.”

Og den anden vanskelige opgave? ”Der var en periode i begyndelsen, hvor vores medarbejdere, specielt i Danmark dagligt eller ugentligt blev bombarderet med artikler om, at vi var konkurstruede. Det krævede en særlig synlig og kommunikerende ledelsesstil, hvor vi selvfølgelig som børsnoteret virksomhed ikke kunne dele alt. Men vi måtte hele tiden tilbage til medarbejderne for at fortælle, hvad vi gjorde, hvor vi var, og hvor vi ville hen, altså skabe en vis tryghed omkring utrygheden. Samtidig oplevede vi en utrolig stor opbakning fra vore kunder til, at vi skulle komme igennem det her. Det var fantastisk at opleve, og det var også noget, der gav tiltro til fremtiden og god energi hos vore medarbejdere.”

Når du ser tilbage, er der så noget du ville have gjort anderledes? ”Uden at ville lyde arrogant så må jeg sige nej.” Godt otte år efter, at I indledte turnaround-processen, er Royal Unibrews markedsværdi mangedoblet og kan måle sig med de bedste i branchen. Hvad er udfordringerne så i dag? “Royal Unibrew har en god markedsposition, er i god gænge og med kolleger, som har været der i mange år, og som har skabt den her succes. For det er ingen enkeltmandspræstation. Så Royal Unibrew er godt placeret i branchen og har et godt momentum. Vi har en gældsætning, som giver os betydelig finansiel fleksibilitet og dermed også strategisk fleksibilitet overfor strukturelle muligheder. Med andre ord har vi et finansielt og ledelsesmæssigt overskud, så skulle der opstå en akkvisitionsmulighed, så vil man naturligvis også kigge på det.”

Det lyder som om det næsten kan blive kedeligt for din efterfølger, Jesper B. Jørgensen, der skal tiltræde inden 1. juni. Det hele kører som det skal. Hvad skal han så egentlig lave? ”Det spørgsmål er jeg blevet stillet mange gange de sidste syv-otte år. Hvis du kigger på historien vil du se, at vi er en ret entreprenant organisation. Det vi har lavet i den seneste tid – med vores craft øl initiativer i de seneste to tre år – viser, at vi selv kan tage initiativet i forhold til de spændende forandringer, der finder sted blandt vores forbrugere og kunder, og at der er masser af iderigdom til at drive virksomheden videre organisk”.

læs hele udgivelsen her

Morten A. Sørensen

DEL