Boganmeldelse: Topchefer skal i fremtiden tænke på at bryde traditioner og normer for strategisk tænkning, og det nye handler ikke kun om ekstra fokus på digital transformation. Nej, det drejer sig om at have et helt andet perspektiv på virksomhedsledelse. Alle er bebyrdet med alt for mange informationer. Nu drejer det sig om at handle hurtigt og turde træffe fremadrettede beslutninger på et ukendt terræn.
Topledere bliver i den strategiske tænkning i langt højere grad nødt til at tro mere på egne fornemmelser end på analyser. Sådan lyder konklusionen lidt forenklet sagt i bogen ”Fast/ Forward” om at gøre en virksomhed ”fit for the future.” Den er skrevet af professor i entrepreneurship ved London Business School, Julian Kirkinshaw, og professor og forfatter Jonas Ridderstråle, Ashridge Business School.
Deres holdning til virksomhedssucces er anderledes end for næsten alle andre, uden at de dermed afviser betydningen af de mange management-filosofier som core business eller lean management. De skriver også, at det er vigtigt at være opmærksom på den gennemgribende forandring, som den nye digitale verden indebærer.
Men det er bare ikke nok for at klare sig i fremtiden. De bruger i mangel af bedre et af de rædselsfulde udtryk, som ledelsesverdenen er belemret med, nemlig adhocracy, der kan oversættes med formålsbestemt ledelse, og som udtrykker en næsten kaotisk ledelsesform, hvor man vælger den metode, der passer til situationen.
De begrunder deres opfattelse særdeles grundigt og levende. De mener, at Amazon, pr-firmaet WPP og Lloyds Banking Group har brugt de principper, de anbefaler. Og det er grunden til, at virksomhederne er vokset kraftigt og har evnet at gå nye veje. Det drejer sig først og fremmest om at afprøve nye muligheder, som man kun svagt ved hvor fører hen. Det drejer sig også om at hyre ledere til at gå disse nye veje, der handler om action og eksperimenter – og at vide, at det også kan gå galt.
De beskriver, hvordan avisen The Guardian som den første for alvor trådte ind i den digitale tid – udelukkende på basis af fornemmelser om, hvad digitaliseringen kunne indebære for medier. Bladet turde satse massivt. Det skete efter devisen: At handle først og lave en strategi bagefter. Eller på militærsprog: Skyd først og spørg bagefter. Jo mere information, der er, og jo mere viden, man får, desto vigtigere er det at turde stole på sine egne opfattelser, fordi det bliver uoverskueligt at danne sig et traditionelt, databaseret beslutningsgrundlag.
Forfatterne analyserer de virksomheder, som ikke har haft evne eller mod til at skabe de nødvendige forandringer, herunder Lego Universe, der blev etableret som et online spil, men hvor Lego tabte til det uhyre populære Minecraft, som virkelig skabte disruption inden for spil til børn og unge. Lego er ganske vidst god til ledelse, men når alt er under opbrud skal der bruges en fundamentalt ny tænkning.
Her skal der brydes med fortiden og det gængse, og det kan man kun gøre ved at prøve sig frem, dog uden helt at tilsidesætte de gængse ledelsesmetoder. Kodak led samme skæbne inden for digital fotografering, og vi kender historien om Nokia, der ikke troede på smartphones. De fortæller også om BMW, der har ændret strategi flere gange de seneste par årtier. I en strømlinet og højt professionel virksomhed kan det virke forvirrende, men ved at bruge forskellige strategiske metoder formåede BMW at skifte mellem en begrænsning af forskellige bilmodeller – til en udvidelse for så at satse på elektriske biler. De store udsving skete under en overordnet vision, nemlig at BMW skal ”være profitabel og skabe langsigtet værdi i omskiftelige tider.”
En flot målsætning, der har endnu et rædselsfuldt udtryk, Ambidextrous Leadership, der forenklet betyder, at en leder skal kunne bruge begge hænder og fødder – well, og måske både højre og venstre hjernehalvdel, som kinesiske ledere er ekstremt gode til – for at kunne skifte kurs og gå nye veje, når det er nødvendigt.
Men hvad betyder det så for toplederne selv? Ja, de risikerer at blive smidt på porten, selv om de skaber succes, fordi de skaber uro i traditionerne. Derfor kræver denne ledelsesstil selvbevidste ledere, der skal kunne leve med konsekvenserne af deres egne handlinger.
Fast/Forward, Julian Birkinshaw and Jonas Ridderstråle, Stanford Business Books, Amazon, 224 sider, 23 dollar plus porto.
Hugo Gaarden
