Leder fra fredagens udgave af ØU Ledelse, der også indeholder dybdeborende analyser af Q2-regnskaber fra Mærsk, Vestas, Netcompany, Royal Unibrew, ISS, Matas, DFDS og Pandora.
Kære læser
Kritikken af Novo Nordisk CEO Mike Doustdars nye ledelsesstil kan fortælles som historien om et traditionsrigt dansk selskab, der på kort tid er gået fra en usædvanligt medarbejderorienteret og værdibåret kultur til en langt hårdere performancekultur.
Men historien kan også nuanceres: Nemlig at Novo Nordisk i 2025 var kommet så langt ud i en strategisk, ledelsesmæssig og markedsmæssig krise, at et opgør med den gamle ledelsesform og kultur ikke blot var ønskeligt, men nødvendigt.
Det kræver dog én vigtig præcisering. Novo Nordisk var – og er – ikke i en klassisk økonomisk krise med underskud eller likviditetsproblemer. I 2025 omsatte koncernen for 309 mia. kr. og havde et driftsresultat på 128 mia. kr. Krisen bestod i stedet i et dramatisk tab af momentum:
Novo mistede terræn til konkurrenten Eli Lilly på det afgørende amerikanske fedmemarked, nye produkter skuffede investorernes forventninger, salgsvæksten bremsede, kopikonkurrenter blev lukket ind på grund af knaphed i produktionen og salgspriserne blev sat ned – og omkring 70 procent af selskabets markedsværdi var forsvundet fra toppen i sommeren 2024.
En ledelseskrise helt til toppen
Det stærkeste argument for, at der var tale om mere end en almindelig forretningsmæssig modvind, er selve magtopgøret. Den 16. maj 2025 blev CEO Lars Fruergaard Jørgensen tvunget ud som topchef. Novo Nordisk skrev selv, at beslutningen skyldtes de nye markedsudfordringer og aktiekursens udvikling, og at Novo Nordisk Fonden havde presset på for en hurtigere CEO-udskiftning.
Få måneder senere bredte krisen sig til bestyrelseslokalet. Novo Nordisk Fonden mente, at forandringerne gik for langsomt. I efteråret 2025 endte det med, at formand Helge Lund og seks andre uafhængige bestyrelsesmedlemmer forlod bestyrelsen, mens tidligere Novo-topchef Lars Rebien Sørensen blev hentet tilbage som formand. Reuters beskrev situationen som et opgør om tempoet i genrejsningen af Novo, især i USA.
Det gør det svært at forklare udviklingen alene som et spørgsmål om en ny CEO med en mere kontant personlighed. Ejer, bestyrelse og direktion var alle involveret i et ekstraordinært ledelsesopgør.
Og det var i den grad også nødvendigt: Hypervæksten havde skabt fedt på organisationen. Topledelsen – og især Lars Fruergaard Jørgensen – svigtede fuldtonet sit ledelsesansvar: Han deltog ikke fast i den vigtige kliniske forsknings- og udviklingskomité. Han kiksede fatalt på at sikre et korrekt forsøgsdesign i en stribe vigtige kliniske forsøg, blandt andet omkring vægttab. De blev simpelthen ikke konstrueret rigtigt. Derfor skal de nu gå om, og det tager år at indhente fejlvurderingen.
Det er her, argumentet om den gamle Novo-kultur bliver interessant. Under Wegovy-boomet voksede Novo ekstremt hurtigt. Arbejdsstyrken var vokset omkring 75 pct. på fem år. Da Mike Doustdar overtog, nåede medarbejdertallet op omkring 78.400. I september 2025 besluttede han at fjerne cirka 9.000 stillinger, heraf omkring 5.000 i Danmark, og frigøre 8 mia. kr. årligt.
Novo har siden selv skrevet, at bemandingen efter årene med hypervækst var blevet “unsustainable” efter at markedsvilkårene ændrede sig. Det giver et andet billede af massefyringerne end fortællingen om en ny ledelse, der ikke respekterede medarbejderne. Set gennem en klassisk turnaround-ledelsesoptik var problemet netop, at organisationen var blevet indrettet efter en verden, hvor efterspørgslen nærmest voksede af sig selv.
Der var blevet ansat hurtigt, organisationen var blevet større, beslutningsvejene længere og omkostningerne højere. Samtidig begyndte konkurrenten Eli Lilly at slå Novo på kommerciel eksekvering i verdens vigtigste marked.
En headhunter beskrev allerede ved Doustdars udnævnelse, at den nye performanceorientering ville udfordre “lommer af selvtilfredshed” i organisationen. En porteføljeforvalter gik senere endnu længere og sagde, at Novo var blevet “lidt for selvfede”, samtidig med at selskabet havde misset forbrugervinklen på vægttabsmarkedet. Vi har oplevet det med selskabets rapporteringskvalitet inden for klima, tax governance, governance og IR, hvor den tidligere suveræne frontløber systematisk er drattet ned af ranglisterne.
Meget tyder på, at en lang periode med ekstrem succes kan have reduceret organisationens oplevelse af nødvendighed, konkurrencepres, konsekvens og præcision. Derfor var det helt nødvendigt med et opgør med den tidligere kultur.
Det er netop her, kulturkonflikten opstår. Novo Nordisk havde gennem årtier dyrket “The Novo Nordisk Way”: langsigtet-hed, tillid, medarbejderudvikling, decentralisering og en relativt blød skandinavisk ledelsesmodel.
Doustdar valgte efter sin tiltræden en helt anden tone. Performance, hurtigere beslutninger, færre organisatoriske lag og stærkere kommerciel eksekvering blev centrale begreber. Han indførte ansættelsesstop, afskedigede medarbejdere, der endnu ikke var begyndt i deres nye job, gennemførte de 9.000 stillingsnedlæggelser og krævede siden fem dages fysisk fremmøde på arbejdspladsen.
En ledelsesforsker på CBS har beskrevet det som et reelt opgør med den eksplicit værdibaserede Novo-ledelse til fordel for en mere corporate- og performanceorienteret model. Hun advarer om tab af tillid, psykologisk tryghed og medarbejderloyalitet.
Den kritik er reel. Men modargumentet er, at medarbejdertilfredshed ikke kan være det overordnede mål for en virksomhed, der er ved at miste sin konkurrencemæssige position.
Hvis en kultur med stor autonomi, høj jobsikkerhed, fleksibilitet og omfattende medarbejderhensyn samtidig producerer langsommere beslutninger, organisatorisk kompleksitet og for svag kommerciel aggressivitet, bliver de samme værdier, der tidligere var en styrke, potentielt en hæmsko.
Doustdar afviser derfor også selv, at performance er i strid med Novo Nordisk Way. Performance har altid været en del af virksomhedens erklærede principper, argumenterer han.
Novo Nordisks problem var ikke, at virksomheden havde en stærk kultur. Problemet var, at en succesfuld kultur gennem årene med næsten eksplosiv vækst risikerede at udvikle sig til en komfortkultur. Organisationen blev større end nødvendigt. Medarbejderne vænnede sig til høj jobsikkerhed og fleksibilitet.
Beslutningsprocesserne blev tungere. Og mens Novo dyrkede sin særlige virksomhedskultur, angreb Eli Lilly fedmemarkedet med en mere aggressiv amerikansk kommerciel maskine.
I den optik var Doustdars opgave ikke først og fremmest at beskytte den eksisterende kultur. Det var at genindføre effektivitet, konkurrence, ansvar og konsekvens i organisationen. Og det indebærer næsten uundgåeligt konflikter.
For medarbejdere, der har oplevet Novo Nordisk som en særlig arbejdsplads, kan massefyringer, fremmødekrav og hårdere performancekrav føles som et kulturelt forræderi.
Fra ejer- og ledelsesperspektivet kan præcis de samme tiltag derimod betragtes som den nødvendige behandling af en organisation, der var blevet for stor, for langsom og for selvtilfreds.
Men meget tyder på, at nedturen på det seneste er stabiliseret. I andet kvartal 2026 steg Novos justerede omsætning 7 pct. og det justerede driftsresultat 11 pct. ved konstante valutaer, og selskabet hævede forventningerne til årets overskud. Men Novo Nordisk er langt fra ude af skoven: Analytikerne forventer de næste år stort set flad omsætningsvækst, så der er endnu lang vej til en ny stærk vækstperiode, som vi kender det fra det gamle Novo Nordisk.
God læselyst
Morten W. Langer
Chefredaktør
