CEO-udskiftning: Det sikre valg er sjældent det rigtige

En af bestyrelsens vigtigste opgaver er at vælge den rette CEO. Det er en beslutning, der kan definere virksomhedens retning i årevis. Derfor er CEO-udskiftninger ofte forbundet med stor nervøsitet i bestyrelseslokalet. For hvad sker der, hvis man vælger forkert?

Bekymringen er reel nok. Konsekvenserne af en fejlansættelse kan være massive – både økonomisk, strategisk og omdømmemæssigt. Alligevel begår bestyrelser ofte en stor fodfejl, vurderer konsulenthuset Egon Zehnder. De stirrer sig blinde på omfanget af erfaring hos kandidaterne.

En fælde, mange bestyrelser falder i, er tendensen til at vælge det sikre kort. Når en ny CEO skal findes, peger pilen ofte mod kandidaten med det længste CV, den mest velkendte profil, og som virker som det oplagte valg.

Det kan være den interne kandidat, som allerede kender virksomheden ind og ud, eller den erfarne eksterne veteran med mange år i direktørstolen bag sig.

På den måde vælger bestyrelsen ofte den vej med mindst modstand. Den efterfølger, der virker naturlig. Den person, omgivelserne forventer. Og i mange tilfælde kan det være det helt rigtige valg at gå med.

Problemet opstår først, hvis beslutningen primært drives af ønsket om tryghed og forudsigelighed – snarere end en reel vurdering af, hvad virksomheden har brug for.

Jo mere usikker og uforudsigelig omverdenen føles, desto større bliver fristelsen til at vælge en CEO, der signalerer stabilitet. Et langt CV og mange års erfaring kan give en falsk følelse af sikkerhed i en turbulent tid. Men erfaring er ikke nødvendigvis entydigt positivt.

Nutidens ledere står over for udfordringer, som ingen tidligere har navigeret i præcis samme form. Geopolitiske spændinger, teknologiske skift, AI, nye medarbejderforventninger og konstant forandring betyder, at fortidens opskrifter ikke altid virker i fremtiden.

Erfaring kan være en styrke, men den kan også skabe en form for uhensigtsmæssig “muscle memory”, hvor ledere instinktivt vender tilbage til gamle løsninger på nye problemer. Og netop dét kan blive en risiko i en tid, hvor virksomheder i stigende grad har brug for ledere, der tør tænke anderledes frem for blot at gentage det, der tidligere har virket.

Den største fejl i CEO-succession kommer sig ofte af, at bestyrelsen springer for hurtigt videre til kandidaterne, før de reelt har defineret, hvad rollen kræver. En gennemarbejdet og veldefineret CEO-rollebeskrivelse bliver ofte nedprioriteret, selvom den i praksis burde fungere som hele processens drejebog.

Det næste problem er, at mange bestyrelser forsøger at få alt med i CEO-specifikationen. Resultatet bliver en ønskeliste fyldt med generiske ledelseskompetencer, hvor kandidaten skal være visionær, operationel, innovativ, strategisk, empatisk, global, digital og handlekraftig på samme tid. Når alt bliver vigtigt, bliver intet for alvor vigtigt. Specifikationen mister sin funktion, og ender i stedet som en lidt ligegyldig liste.

Derfor bør processen starte et andet sted. Før specifikationen skrives, bør hvert enkelt bestyrelsesmedlem interviewes individuelt om, hvad virksomheden reelt har brug for i den næste CEO. Den proces gør det muligt at få uenigheder og forskellige prioriteter frem i lyset tidligt. For ofte opdager bestyrelser først deres uenigheder, når de sidder og sammenligner kandidater i slutfasen.

En velkonstrueret CEO-specifikation bør først og fremmest starte med konteksten. Hvilken virkelighed træder den nye CEO ind i? Hvilke udfordringer og muligheder kommer til at definere rollen de kommende år? Dernæst bør man se på erfaring. Hvilke erfaringer er ‘must haves’ og hvilke er blot ‘nice to have’? Hvilke erfaringer skal CEO’en selv besidde, og hvilke kan blot tilføjes omkring CEO’en gennem resten af ledelsesteamet eller eksterne rådgivere? Ikke alle huller behøver at blive udfyldt af CEO’en alene.

Herefter kommer spørgsmålet om ledelsesstil og evner. Har virksomheden brug for en strategisk visionær, der kan sætte en ny retning? Eller er der større behov for en mere operationel og hands-on leder? Det er vigtigt at acceptere, at ingen kandidater kan være lige stærke på alle parametre.

Til sidst bør man tage stilling til de personlige karaktertræk – hvad matcher virksomhedens kultur? Skal den næste CEO være ydmyg, ambitiøs, forandringsskabende? Nysgerrig, robust eller måske særligt god til at skabe tillid? Det er også her, bestyrelsen bør diskutere potentiale frem for kun erfaring.

MAL