Guide: Sådan forbereder ledelsen fremtidens arbejdsplads

Mange virksomheder i erhvervslivet oplever i dag, at de må kæmpe hårdt og betale dyrt for den specialiserede arbejdskraft, de har brug for. En tendens, der kan blive langt mere udtalt de næste ti år. Hvis man ikke skal blive sat af i konkurrencen om talenterne, kræver det, at man i god tid forbereder sig på fremtidens behov.

Med automatisering og kunstig intelligens vil mange jobfunktioner blive sparet væk, og i den offentlige debat diskuterer man ofte denne udvikling med bekymring for den lavt uddannede del af arbejdsstyrken. Men McKinsey ser anderledes på det: Ifølge konsulenthuset er det først og fremmest virksomhederne, der har et problem.

Ræsonnementet er, at nok vil nogle jobs forsvinde eller blive væsentligt forandret – op til 30-40 procent af den samlede arbejdsstyrke frem mod 2030. Men der er også mange nye jobtyper, der vil opstå, og det er kritisk for virksomhederne, at de kan besætte netop disse jobtyper.

Nogle af verdens førende virksomheder har allerede kastet sig over opgaven, skriver McKinsey i en guide . Eksempelvis har Amazon sat 700 mio. dollars af til at opgradere 100.000 ansatte, herunder nogle af de lavtlønnede lagerarbejdere, mens J.P. Morgan Chase har sat halvt så mange penge af til kompetenceudvikling i sin organisation.

For virksomheder, der endnu ikke har taget hul på udfordringen med at finde arbejdskraft til fremtiden, foreslår McKinsey en transformationsproces i tre led. Processen opdateres hen ad vejen, da man endnu ikke kan sige, hvilke konkrete nye kompetencebehov, der vil opstå om ti år.

I første led skal virksomheden danne sig en mening om, hvordan dens egne fremtidige behov til arbejdskraften ser ud. Det vil for det fleste kræve, at de tænker mere ud af boksen, end de plejer; allerede fordi mange primært tænker IT som omkostninger: Enten omkostninger, man sparer, eller omkostninger, man er nødt til at tage for at opgradere med de nye systemer.

I virkelighedens verden giver IT ofte også mulighed for at øge omsætningen betragteligt, så der i den optimale business case skal investeres meget mere, end man umiddelbart budgetterer med. Til gengæld er det heller ikke nødvendigt at være præcis i sine budgetter til personaleudvikling på f.eks. fem års sigt. Overslag, der bl.a. kan baseres på erfaringer fra virksomheder, der er længere fremme i IT-udviklingen – og ikke nødvendigvis fra egen branche – er nok.

Derimod er det vigtigt at bruge tid på en nøgtern analyse af, om man er på omgangshøjde i henseende til at være en attraktiv arbejdsplads, der udvikler sine medarbejdere. Er man ikke det, kan det hurtigt blive dyrt at nå sine målsætninger, fordi det bliver vanskeligere at fastholde og tiltrække de dygtigste folk.

Hvor første led er en ren ledelsesopgave, som dårligt nok behøver kommunikeres til de menige medarbejdere, skal disse til gengæld i høj grad involveres i andet led.

I andet led udvikler man organisationens virkemåde og infrastruktur. Det angår hver enkelt medarbejder, som også vil være interesseret i at udvikle sit eget job, eller i hvert fald undgå, at funktionen bliver overflødig.

Med nye teknologier vil der komme helt nye funktioner i virksomheden, både i den indadvendte og den udadvendte forretning. Baseret på input fra konsulenter og erfaringer fra andre virksomheder kan man anslå, hvad disse funktioner vil være, og så begynde at opbygge dem i god tid. Det kan være nyttigt at begynde dette i den eller de afdelinger, der vil have mest at vinde ved de nye teknologier, og som derfor alt andet lige også vil være mest motiverede for at fremme dem.

I tredje led skal de målsætninger, som blev defineret i første led, og som forsøgsvist blev implementeret i andet led, udbredes til hele virksomheden. Det er mere følsomt, for nu skal man også ud til de medarbejdergrupper, der ikke er motiverede for at spille med, og som måske endda bliver overflødige uden en solid efteruddannelse.

Det er altså ikke længere bare en praktisk opgave; det er også et spørgsmål om god selskabsledelse og om samfundsansvar i forhold til de medarbejdere, der risikerer at blive tabt på gulvet.

En næsten uundgåelig disciplin er at toptune efteruddannelsesprogrammer. Hvis ikke for at kunne håndtere flere medarbejdere, så for at gøre det bedre i forhold til dem, som går gennem forløbet. Det vil være nyttigt, uanset om de nye færdigheder skal bruges i virksomheden, eller om de skal gøre det nemmere for de overflødige medarbejdere at finde andet job.