Én ekstremt vigtig ledelsesdisciplin bliver ofte overset: Succession for topchefen. Altså planlægning af, hvem der i fremtiden skal stå i spidsen for virksomheden. At finde de rette efterfølgere til topledelsen er langt fra kun et HR-ansvar, ifølge konsulenthuset Spencer Stuart. De dykker ned i emnet i rapporten Six Rules for Getting C-Suite Succession Right.
Virksomheder har forskellige behov, forskellige udfordringer, forskellige hensyn. Samtidig bliver succession ofte nedprioriteret, fordi den daglige drift kommer i vejen. Desværre kan det tage mange år at opbygge en stærk pipeline af ledelsestalenter – og når man finder ud af, at man mangler den, er det ikke noget, der kan fikses natten over.
Rapporten opstiller derfor seks regler, som kan hjælpe virksomheder med at få styr på deres C-level succession.
Den første regel er, at den øverste ledelse bør tage fanen. Succession er hårdt arbejde, der kræver vedvarende opmærksomhed og commitment. Det sker kun, hvis CEO, bestyrelse og den øvrige ledelse er aktivt involveret.
CEO’en bør gå forrest, eje processen og signalere, at udviklingen af fremtidige ledere er en strategisk prioritet. Det er ikke noget, der kan overlades til HR alene. Succession bør være et fast punkt på agendaen, hvor der løbende følges op på talenter og holdes ansvar.
Den anden regel går ud på at virksomheder bør forstå deres egen ‘talent identity’ – altså deres grundlæggende tilgang til rekruttering.
Nogle virksomheder har en klar promote-from-within tilgang. Det ses ofte i større virksomheder med stærke kulturer og etablerede talentprogrammer. Andre benytter sig oftere af en hire-from-outside-model. Her hentes ledere ind udefra. Det gælder typisk mindre virksomheder, virksomheder med høj vækst eller som står overfor store forandringer.
Imellem de to yderpunkter findes hybridmodellen, hvor man kombinerer intern talentudvikling med strategiske eksterne ansættelser. Pointen er ikke, at én model er bedre end de andre, men at man er bevidst om, hvilken tilgang, der er det bedste match.
Den tredje regel handler om rækkefølgen i processen. Mange virksomheder begår den fejl, at de diskuterer konkrete kandidater, før de har afklaret, hvad rollen faktisk kræver. Det antages ofte, at det er indlysende, hvilke kvalifikationer man går efter. Men det er sjældent virkeligheden.
Derfor bør man først definere en succesprofil – en beskrivelse af, hvad rollen skal lykkes med, hvilke kompetencer der er vigtige.
Den fjerde regel tager udgangspunkt i, at succession ikke bør betragtes som en række isolerede hændelser. Det er snarere et dynamisk skakspil, hvor alle brikker påvirker hinanden. Når én leder skifter rolle eller forlader virksomheden, skaber det bevægelser andre steder i virksomheden. Rapporten kalder det ‘succession chess’.
Nogle kandidater kan være relevante til flere forskellige stillinger, og derfor bør virksomheder planlægge flere scenarier på én gang. Der bør være planer for nødsituationer, hvis en nøgleperson stopper uden varsel. For accelererede udskiftning, hvis nogen går tidligere end forventet. Og for den langsigtede planlagte succession.
Den femte regel er at blive bedre til at identificere medarbejdere med stort potentiale. Mange virksomheder overvurderer deres egen evne til at spotte fremtidige ledere. Vurderingerne bliver ofte præget af mavefornemmelser, personlige præferencer og synlighed frem for sammenlignelige data. Derfor anbefaler rapporten mere strukturerede metoder som psykometriske vurderinger, HR-analyser og eksterne assessments.
Men identificering er kun første skridt. Fremtidige ledere kræver investering gennem coaching, mentorordninger, feedback og udviklingsmuligheder. Og der er ingen garanti for, at alle investeringer bærer frugt.
Den sjette regel handler om modet til at træffe de svære beslutninger. Mange virksomheder holder fast i loyale ledere, selv når deres kompetencer ikke længere matcher behovet. Andre vælger de sikre kandidater – dem, der har prøvet det før, har flest år på CV’et eller minder mest om deres forgænger.
Men i en tid præget af store teknologiske skift og konstant forandring er erfaring ikke nødvendigvis den bedste indikator for fremtidig succes. Tværtimod kan det blokere for den næste generation af ledere og nye perspektiver.
Succession er derfor ikke blot et spørgsmål om at finde en afløser, når nogen går på pension. Det er en disciplin, der kræver langsigtet tænkning, vedholdenhed og aktiv involvering fra toppen.
MAL
2 md. adgang for
2 x 49 kr.
Få straks adgang til denne artikel og derefter 2 måneder til alle artikler på ugebrev.dk
- Alle artikler på ugebrev.dk
- Om investering, finans, ledelse, samfundsansvar, life science og Bestyrelsesguiden.dk
- Daglige nyhedsmails med nyheder og analyser
Tilbuddet gælder til 31. juni 2026. Abonnement fortsætter til normalpris på 249 kr. efter bindingsperiode på to måneder. Opsig når du vil - til udgang af den anden måned. Tilbud gælder kun, hvis du ikke har haft abonnement på ØU udgivelser de seneste tre måneder
Allerede abonnent? Log ind her
