Sparekassen Danmark: Hvorfor to CEOs er bedre end én

Toplederinterview: I Danmarks største sparekasse valgte bestyrelsen en utraditionel løsning: I stedet for at indsætte én øverste operativ leder valgte de to sideordnede CEOs. Kim Mouritsen og Lars Thomsen beskriver i dette interview for fagredaktør Peder Bjerge, hvordan den usædvanlige konstruktion fungerer i det daglige arbejde med at lede virksomheden: ”Jeg tror på, at det er moderne ledelse”, fortæller Lars Thomsen i dette dobbeltinterview her knap et år efter, at de tiltrådte som øverste chefer for virksomheden.

På sit skrivebord i det Hvide Hus havde tidligere præsident Harry S. Truman et lille rødt træskilt med ordene The buck stops here. Hans pointe var, at i sidste ende var der kun én, nemlig ham, USA’s 33. præsident, der havde ansvaret for blandt andet at smide to atombomber over Japan i anden verdenskrigs sidste måneder.

Også i erhvervslivet – både internationalt og nationalt – arbejder man efter den samme model, nemlig at der er én operativ leder, én CEO, til at lede en virksomhed. Og i sidste ende er det dén person, der står med ansvaret. Uanset om det går godt eller galt.

Men er det virkelig den bedste løsning i en tid, hvor omvæltninger – lige fra AI til krige og truende toldmure – tumler ned over hovedet på virksomhedernes ledelser?

De færreste kan nævne virksomheder, hvor man arbejder med to sideordnede CEOs. I Sparekassen Danmark valgte bestyrelsen i august sidste år at erstatte den administrerende direktør Vagn Hansen, der gik på pension, med Lars Thomsen og Kim Mouritsen som ligestillede CEOs.

”Bestyrelsen valgte at rekruttere internt, fordi man ville holde fast i den samme kultur og ånd. Jeg tror, at det var Lars (Thomsen, red.), der foreslog, hvorfor tage kun en, når man kan få to. Man kan sige, at i vores menneskesyn ligner vi ret meget hinanden. Vi er rundet af den samme kultur med et sparekasse-dna. Men i forhold til de faglige kompetencer har vi hver vores stærke sider, hvor vi tilsammen står ret stærkt”, siger Kim Mouritsen.

Han understreger, at bestyrelsen traf valget om to CEO’er baseret på et godt kendskab til både ham og Lars Thomsen. Og de påpeger, at det er et åbent spørgsmål, om det ville have fungeret med udefrakommende kandidater. ”Det er jeg ikke sikker på”, tilføjer han. Begge understreger, at gensidig tillid er udgangspunktet for det tætte samarbejde i det daglige.

Udenrigsminister og indenrigsminister

Lars Thomsen tilføjer, at de havde lyst til at tage opgaven sammen, og han erkender blankt, at det er usædvanligt.

”Vi tænker, at der er ingen, som kan alt alene. Men sammen kan vi – i al beskedenhed – det meste. Samtidig har vi tre andre stærke individer i vores direktion. Lidt karikeret er Kim (Mouritsen, red.) nok indenrigsminister, mens jeg er udenrigsminister. Det er sådan, vi har delt det op i forhold til kompetencer.”

”Det fungerer virkeligt godt. Jeg tror på, at det er moderne ledelse, fordi det er svært at argumentere imod, at to ikke skulle være klogere end én. Og hvis ellers man kan sammen og vil hinanden, er det en stærk konstellation. På den måde har det også været en gave til processen, at vi begge to har lyst til det. Jeg synes, at det indtil nu har fungeret fremragende. Vi evaluerer løbende på vores samarbejde”, siger han og tilføjer: ”Der er nogle områder, som jeg ikke synes er de allermest spændende, og det er heller ikke der, jeg er allerstærkest. Men det er Kim til gengæld verdensmester i. Og vi sørger hele tiden for at give hinanden feedback på, hvordan det går.

Med den person jeg er, har jeg mit billede af, hvilke beslutninger, der skal træffes. Men når jeg taler med Kim, kommer der tit nogle flere nuancer med i det billede. På den måde når vi et andet niveau, fordi der ikke er nogen, som tager patent på sandheden. Hvis man formår at lytte til et andet menneske, så oplever jeg, at der er meget at vinde ved det. Så jeg ser det ikke som en tung koordineringsopgave, men en måde at opnå noget mere.”

Hvor ser I de største ulemper ved modellen?

”Det er koordineringsopgaven, forstået på den måde, at vi har en uskreven kontrakt med hinanden, at vi orienterer hinanden løbende. Det betyder, at vi har en aftale med bestyrelsen om, at de ikke behøver at orientere os begge to. Står Lars (Thomsen, red.) øverst på telefonlisten i dag, sørger han for at give informationerne videre til mig. Og omvendt, også i forhold til internt i organisationen.

Hvis Lars er ude af huset, er det mig, der giver den videre. Jeg plejer at sige, at Lars’ mobiltelefonnummer nok dukker oftere frem i displayet end min hustrus. Vi taler sammen hver dag, nogle gange flere gange om dagen.”

Lars Thomsen tilføjer: ”Vi blev spurgt, hvem der tager beslutningen i sidste ende. Svaret var den, der tager telefonen. Vi skal ikke have rundbordsdiskussioner omkring alle ting. Vi træffer den beslutning, vi nu mener er sund fornuft og har fuld tillid til hinanden. Det må ikke være besværligt hverken at være bestyrelse eller medarbejder. Den koordineringsopgave tager vi så indbyrdes, hvor vi hver især har tillid til, at vi træffer de nødvendige beslutninger.”

Umiddelbart lyder det meget fint, men tit ender det alligevel med magtkampe. Hvordan undgår man rent praktisk, at det ender der?

”Hverken Lars eller jeg er drevet af magt. Det er ikke afgørende for os at have magt. Det er at have indflydelse. Lars plejer at udtrykke det meget godt: Vi er et hold på fem i direktionen, og vi er anførerne af det hold. De andre kan på samme måde træffe beslutninger på netop deres faglige områder. Mens vi ikke er drevet af magt, er vi drevet af, at det går sparekassen, vores kunder og lokalsamfund rigtig godt.”

Kim Mouritsen understreger, at det handler om at tænke lederrollen på en anden måde, hvor man sætter den enkelte medarbejder og leder fri.

”Det handler om at sætte anarkiet fri til en vis grad. I stedet for at se os som topchefer, vil vi gerne have at vores organisation selv træffer så mange beslutninger som overhovedet muligt. I sidste instans handler det om at tænke ledelse anderledes end den traditionelle, hvor man har et hierarki og en proces for at følge tingene mod toppen. I modsætning til det vil vi gerne spille rollen på en anden måde. Og det er også det mindset, vi gerne vil have til at leve i resten organisationen.”

Succes handler om at lykkes sammen

Lars Thomsen medgiver, at han ikke tror, at dobbelt-CEO-modellen kan indføres i alle organisationer. Den fungerer til gengæld her, fordi den personlige kemi mellem de to er så god. Samtidig gælder det om at tænke de to som én enhed, hvor de kun har succes, hvis de begge lykkes: ”Hvis der sad en med spidse albuer her, ville det være svært at komme videre”, siger han.

Samtidig er det en forudsætning, at resten af organisationen har taget den anderledes model til sig. I sidste instans handler det om noget, de to CEOs betegner som ”sparekassekulturen”, hvor det ikke handler om at tjene aktionærernes interesser, men garanternes og dermed lokalsamfundets interesse.

”Jeg sidder mest her i Vrå, hvor vi har et hovedkontor, mens Lars er her halvdelen af tiden. Men der går ikke en uge, hvor vi ikke er afsted rundt i landet.”

Under interviewet understreger de begge, at trods Sparekassen Danmark har ekspanderet ud over landet, har den bevaret tilgangen om at være tæt på lokalområdet, hvor den end er til stede.

Men det har ikke sparet jer for at have nogle af de højeste kredittab i sektoren. Er det en omkostning ved sparekassemodellen eller af ekspansionen?

”Historisk har det noget at gøre med, at vi bor i et område, hvor der er meget landbrug, som over tid har været meget presset. Og som vi har støttet i perioder, hvor det ikke har kunnet bære sig selv. Samtidig tror jeg også, at man skal være transparent i forhold til, at vi tager et bredere samfundsansvar.

En gang imellem betyder det, at vi går lidt længere for vores kunder, end konkurrenterne ville have gjort. Det gør vi ikke ud fra et synspunkt om kredittabsrisici, men ud fra et synspunkt om at støtte vores lokalmiljø. Jeg vil dog godt sige, at vi ikke har en målsætning om at have et højt kredittab, og det oplever jeg heller ikke, at vi har nu”, siger Kim Mouritsen.

Lars Thomsen tilføjer, at man de seneste år har tilbageført en betydelig del af nedskrivningerne på landbrugskunder: ”Når et bestemt erhverv fylder så meget på din balance, kan det næsten ikke undgås at have en del udsving. Ser man kun på 2025, havde vi en del nedskrivninger, men det var for at lægge noget til side til, hvis der skulle komme dårlige tider.”

Han understreger, at sparekassens analyser ikke tyder på, at man har taget dårligere kunder ind som en del af omkostningerne ved ekspansionen ud i landet.

”Man kan spørge, om vi nu er lige så gode til at tjene penge som de børsnoterede konkurrenter, fordi vi sponsorerer i stor stil og tager samfundsansvar. Men ser du på vores indtjeningsmotor, er den meget stærk, også i sammenligning med resten af pengeinstitutterne.”

Peder Bjerge