Når ansvar og roller er uklare, går beslutninger i stå. Konsulentfirmaet Bain & Company peger på fem roller, der skal være på plads, hvis topledelser skal træffe bedre beslutninger og sikre, at de bliver ført ud i livet.
Når en beslutning skal tages, involverer det typisk en række mennesker – eller det burde det i hvert fald. For hvem bør komme med det initierende oplæg? Hvem skal med på råd? Og hvem har i sidste ende ‘the final say’?
I mange virksomheder er ansvaret mindre klart, end det burde være. Det kan føre til flaskehalse, unødvendige godkendelser og beslutninger, der aldrig bliver ført ud i livet.
Ifølge konsulenthuset er beslutningstagning en holdsport. Alle bør kende deres rolle. I artiklen Great Decisions—Not a Solo Performance beskrives en model, der fordeler ansvaret for at anbefale, godkende, bidrage, beslutte og gennemføre.
Én skal samle anbefalingen: Den første rolle er den, der anbefaler beslutningen. Altså den, som indsamler viden, vurderer muligheder og udarbejder et konkret forslag. Personen koordinerer også de øvrige bidrag, så beslutningstageren får et klart grundlag at vælge ud fra.
Problemet opstår, hvis ansvaret ikke bliver placeret tydeligt. Bain beskriver som eksempel en minevirksomhed, hvor hovedkontoret og den regionale direktør hver især forventede, at den anden part skulle udarbejde et forslag til en ny organisation. Det forsinkede processen betydeligt. I en anden virksomhed skabte for mange ansvarlige flaskehalse. Løsningen var at lade én person samle input og prioritere de forskellige hensyn.
Input fra de rette: De bidragende roller leverer den viden, erfaring og ekspertise, der kvalificerer anbefalingen. Det kan være specialister eller medarbejdere, som bliver berørt af beslutningen og senere skal føre den ud i livet.
Udfordringen er at finde den rette balance. For mange involverede kan gøre processen langsom, uden at forbedre kvaliteten. Omvendt kan manglende input føre til dyre fejl. Bain fremhæver en medicinalvirksomhed, der investerede i lægemidler uden at tage tilstrækkeligt højde for, om forsikringsselskaberne ville betale prisen.
Kunstig intelligens kan også bidrage med analyser, databehandling og mønstergenkendelse. Men mennesker skal fortsat vurdere resultaterne, tage højde for forhold, som modellen kan have overset, og stå på mål for beslutningen.
Den godkendende funktion: Den godkendende rolle adskiller sig fra den bidragende ved, at dens tilslutning er nødvendig. Det kan eksempelvis være inden for økonomi, risikostyring eller juridisk. Hvis der opstår uenighed, skal den anbefalende og den godkendende forsøge at finde en løsning. Kan de ikke blive enige, må beslutningstageren tage stilling på et oplyst grundlag.
Det er dog vigtigt, at rollen afgrænses. Bain beskriver en virksomhed inden for medicinsk udstyr, hvor den regulatoriske funktion skulle sikre, at markedsføringsmateriale overholdt lovgivningen. Men funktionen begyndte også at blande sig i emner uden for deres område blandt andet designvalg, hvilket forsinkede produktionen.
Én skal have det sidste ord – beslutningstageren: Beslutningstageren har ansvaret for at træffe den endelige afgørelse. Det er også den person, der skal sørge for at beslutningen kommer videre. Ifølge Bain bør hver beslutning som udgangspunkt have én beslutningstager. Hvis flere mener at have det sidste ord, risikerer processen at gå i stå.
Beslutningskompetencen skal samtidig placeres på det rette niveau. Når for mange beslutninger sendes opad, bliver topledelsen overbelastet, mens medarbejdere med operationel indsigt mister indflydelse. Beslutninger bør derfor træffes så tæt på gennemførelsen som muligt.
Beslutningen skal føres ud i livet: Den sidste rolle er den udførende. Den som omsætter beslutningen til handling. Ansvaret skal placeres hurtigt, så den ansvarlige kan identificere praktiske udfordringer og sikre at processen bliver igangsat. Bain beskriver en drikkevarevirksomhed, der ville flytte sit IT-center til en europæisk by, men aldrig udpegede en, der var ansvarlig for at gå videre med projektet.
De praktiske opgaver, som at se efter lokationer og lave research, kom derfor ikke i gang. Først da en ny IT-direktør tiltrådte, blev beslutningen åbnet igen.
Eksemplet viser, at en beslutning ikke skaber værdi, før nogen tager ansvar for at gennemføre den. Når ingen er i tvivl om ansvarsfordelingen, bliver beslutningsprocessen mindre afhængig af usagte forventninger. Det skaber bedre forudsætninger for at træffe beslutninger med både større hastighed og sikkerhed for, at de bliver ført ud i livet.
MAL
Pr. mdr.
349 kr.
Få straks adgang til denne artikel og alle andre artikler på ugebrev.dk
- Alle artikler på ugebrev.dk
- Om investering, finans, ledelse, samfundsansvar, life science og Bestyrelsesguiden.dk
- Daglige nyhedsmails med nyheder og analyser
