B&O’s Henrik Clausen: ”Vi har fundet melodien”

Efter mange års eksistenskrise med stor usikkerhed om B&O’s overlevelsesevne som selvstændig virksomhed, er den hæderkronede danske elektronikkoncern nu på vej mod en overraskende stærkt turn around, hvor globale konkurrenter bliver overhalet indenom.

CEO Henrik Clausen er i sin retorik mere afdæmpet om de positive udsigter for B&O end de analytikere, Økonomisk Ugebrev har talt med. Men kursudviklingen i B&O aktien lyver ikke. Siden juli sidste år er selskabets børskurs næsten fordoblet – fra kurs 55 til 108. Det er naturligvis ikke tilfældigt, og det afspejler i realiteten, at B&O er meget tæt på en succesfuld historisk turn around fra at være en livstruet virksomhed, hvor tilliden blandt analytikerne var lav, til en virksomhed, som de kommende år kan blive en veritabel kæmpe succes.

For fem år siden lancerede tidligere CEO Tue Mantoni og bestyrelsesformand Ole Andersen det nye brand ”B&O Play,” som grundlæggende var en ny produktkategori beregnet for salg gennem 3. partsdistributører som Apple til et yngre publikum. B&O Play har nu for alvor bidt sig fast og indenfor to år kan salget af B&O Play produkter i omsætning overhale hele den øvrige B&O forretning. Her bringer vi interview med CEO Henrik Clausen.

For mindre end et år siden viste Økonomisk Ugebrevs årlige Formandsrating, at kun 25 procent af analytikerne mente, at Ole Andersen havde lagt en succesfuld strategi. 44 procent vendte tommelfingeren nedad. Afspejler det, at analytikerne ikke havde forstået den lagte strategi, måske fordi resultaterne endnu ikke var der? ”Vi har de seneste år arbejdet på at manifestere vores kernekompetencer tydeligere, blandt andet ved at satse på B&O Play med fokus på headsets og speakers, og vores ”Brand Partnering”, hvor vi tager afsæt i vores stærke brand, men overlader produktionen til andre. Det er det, der nu begynder at virke. Aftalen med Harman giver eksempelvis royalties fra salg af vores lydanlæg til flere bilmærker, hvor Ford senest er kommet til. B&O Play og brandpartnere er dermed de to nyeste og vigtigste strategiske ben, som vi er begyndt at eksekvere på. Og de står nu betydeligt klarere end for blot et år siden. Det tredje ben er vores traditionelle Bang & Olufsen forretning, som vi fortsat arbejder på at strømline og effektivisere i alle led for at styrke lønsomheden. Derfor ligger der også fortsat en stribe tunge strategiske indsatser i denne del af forretningen.”

Analytikere ser udviklingen i B&O det seneste halvår som en egentligt turn around, hvor I er gået fra at være i en eksistenskrise til at stå foran en ny guldalder?

”Hvis vi fortsat kan eksekvere på disse tre områ-der, ligger der et betydeligt vækstpotentiale. Vi ser indenfor en begrænset periode, at vi med hensyn til lønsomheden kommer et fornuftigt sted hen. Retningen er udstukket. Nu bliver det vigtige eksekveringen.”

Analytikerne ser stort set stagnation i den traditionelle forretning, mens B&O Play ses at vokse voldsomt de kommende år? ”B&O Play er på mange måder en relativt ny forretning, selvom den har 5 år på bagen. Det har været afgørende at bygge en slags maskine for kvalitetsprodukter, som kunne lancere nye produkter fortløbende, med god frekvens, ikke kun over flere kvartaler, men over flere år. Det har vi nu dokumenteret, at vi kan. Vi har skullet bevise, at vi ikke blot spotvis kan komme med noget godt nyt. Dermed kan vi nu også begynde for alvor at opbygge nye distributionskanaler. Efter vi har bevist, at vi kan blive ved med at levere nye kvalitetsprodukter, er det også blevet lettere at tiltrække nye distributionspartnere, så vi forventer fortsat stor vækst de kommende år i de såkaldte point of sales. Vi har dokumenteret, at vi nu har en skalerbar lønsom model, der virker. Men vi er jo ikke selv tilstede alle steder i verden, og vi har erkendt, at vi blandt andet skal basere vores forretningsmodel på lokale partnere ude i verden, som sælger produkterne fra B&O Play.”

Analytikerne forventer, at B&O Play kan blive større end den traditionelle B&O forretning? ”Det er klart, at med vækstrater på 25-30 procent i B&O Play og encifret vækst i den øvrige del af forretningen vil der ske en forskydning af omsætningsvægtene. Så det er da helt klart inden for rækkevidde, at B&O Play bliver størst. Vi har med B&O Play fundet melodien, hvor der nu er skabt en skalerbar model for lønsom vækst.”

Hvordan ser du udviklingen i den traditionelle B&O forretning? ”Vi arbejder hårdt på at øge lønsomheden i den traditionelle forretning i B&O, og det er en hård rejse, som endnu ikke er slut. Vi skal have effektiviseret mere, og vi har blandt andet flyttet produktion til Tjekkiet. Et andet eksempel er vores aftale med LG, som betyder, at en del af produktionen af TV’et outsources, så vi opnår øget stordrift. Produktionen af vores Horizon TV er et tilsvarende eksempel, hvor en partner står for produktionen. Bedre lønsomhed er en forudsætning for, at vi kan vedligeholde og fastholde virksomheden, brandet og kompetencerne i B&O. Sidste år tabte den del af forretningen omsætning, men forventningen er, at det vendes. I kombination med bedre lønsomhed kan det skabe bedre grundlag for at udvikle forretningen – og dermed også skabe mere vækst på den lange bane.”

Diskussionen om, hvorvidt B&O kan overleve som selvstændig virksomhed er vel ikke relevant længere? ”Mit hovedfokus er at skabe en virksomhed, der kan stå på egne ben, og det er vi godt på vej til. Vi er allerede cash positive i første halvår, og vi er på vej til at få et positivt driftsresultat (EBIT). Det skaber frihedsgrader og betyder samtidig, at vi kan udvikle os yderligere som selvstændig virksomhed.”

læs hele udgivelsen her

Morten W. Langer