Få mennesker i den danske finansverden har sat så stort et aftryk på virksomheder, produkter og mennesker som Per Klitgård. I sin aktive karriere headhuntede og formede han fire ud af fem senere topdirektører i de store pensionsselskaber. Han stod bag udviklingen af de moderne pensionsprodukter som adm. direktør i SEB Pension. Som topchef i Danica stod han bag den største fusion i nyere dansk pensionshistorie. Ugebrevets fagredaktør Carsten Vitoft har spurgt Per Klitgård, hvordan han spotter talent og topchefpotentiale.
De sad engang side om side i SEB Pensions hovedkvarter ved Kalvebod Brygge. Per Klitgård som øverste chef i hjørnekontoret. Og i kontorerne ved siden af sad nuværende CEO i PFA, Ole Krogh Petersen, nuværende adm. direktør i Velliv, Kim Kehlet Johansen, og just afgåede direktør for Nordea Pension, Vivian Byrholdt, og til sidst Søren Lockwood, Danicas CEO, indtil han gik på pension for to år siden.
Sådan så Per Klitgårds stjernehold ud, indtil han i 2011 gik til konkurrenten Danica. Og i 2018 var SEB Pension historie – opkøbt og opslugt af Per Klitgård og Danica. Samme år forlod Per Klitgård pensionsbranchen og overlod sin post til Ole Krogh Petersen, der endte med at flytte videre til PFA. Og de fire andre direktører fra direktionsgangen i SEB endte senere med at sætte sig på topposter i den kommercielle pensionssektor.
Men det stopper ikke her. Skruer man tiden lidt længere frem til året 2014, sad der en relativt ukendt porteføljemanager i Danske Capital, Jacob Aarup-Andersen, med en fortid hos Goldman Sachs i London. På det tidspunkt var han ikke på vej mod toppen af dansk erhvervsliv. Altså lige indtil Per Klitgård blev introduceret til ham.
Resten er historie: Klitgård ansatte ham først som CFO i Danica, hvor han imponerede så meget, at han blev finansdirektør for hele Danske Bank og senere kørt i stilling som topchef for hele koncernen, hvad der dog glippede med Finanstilsynets afvisning. Siden blev Aarup dog topchef i ISS og er nu øverste topchef i Carlsberg.
Selv har Aarup-Andersen udtalt, at hans parløb med Per Klitgård åbnede hans øjne for, hvor stor forskel man kan gøre som topleder. I dette interview spørger vi Klitgård, hvordan han spottede talenterne, der senere endte helt til tops i den danske finanssektor.
Fem spørgsmål
”Generelt vil jeg sige, at resultater skabes gennem mennesker. En vigtig præmis, fordi det kalder på, at du gør dig umage, når du skal finde de personer, du skal lykkes sammen med. Der har jeg været kompromisløs og brugt den tid, der er nødvendig, på at sætte holdet omkring mig og på øvrige centrale poster. Det gælder både i rekrutteringen af nye folk – og i vurderingen af de medarbejdere, du allerede har i din organisation.
Min erfaring er, at hver gang, jeg har været lidt i tvivl om en rekruttering – eller for langmodig med medarbejdere, der ikke har passet ind, har jeg fortrudt det. Men aldrig beslutningen om at sige stop. Jeg spurgte for mange år siden Jan Leschly om, hvad hans bedste råd til mig ville være, og hans svar var netop, at jeg skulle være 100 pct. kompromisløs i forhold til at have det rigtige hold,” siger Per Klitgård.
”I både SEB og Danica lod vi os inspirere af det, vi kaldte Ajax-modellen. Vi kan ikke tiltrække Messi, men vi kan gøre os umage med at spotte den fremtidige Messi og hyre vedkommende. Den logik har gjort, at jeg har haft muligheden for at få stærke profiler ombord – samtidig med, at jeg har været bevidst om, at de på et tidspunkt søger videre. Jacob er et godt eksempel. Det har også betydet, at vi har haft et mindset om, at de personlige egenskaber og potentialet er langt vigtigere end de faglige kvalifikationer. De skal nok komme, hvis potentialet – altså ambitionen, integriteten og energien – er der.
Det starter og slutter med integritet. Det at kunne stole på hinanden er den absolut vigtigste egenskab. Ærlighed, pålidelighed, loyalitet over for forpligtelser, også når kortsigtede egeninteresser peger i en anden retning. Det betyder ikke, at intellekt, energi, ambitioner og modet til at være uenig ikke er vigtige, men de bliver ligegyldige, hvis integriteten og ordentligheden ikke er der.
Disse egenskaber skal man lede efter, og lykkes man med det, er opgaven efterfølgende at få dem til at blive og bidrage til både deres egen og selskabets udvikling. Har man først identificeret de rette personer, skal man som chef også være fleksibel og skabe jobbet, der sikrer, at de kan udfolde deres potentiale. Når personen har integriteten, reducerer det også behovet for regler, og man samarbejder i en form for autonomi inden for det område, man har ansvaret for.
Jeg er overbevist om, at man som topchef skal pålægge sig selv at udvise ubetinget tillid. Altså når du som topchef har med ambitiøse og talentfulde personer at gøre, skal du give dem plads til at udfolde sig. Det handler om at sætte en tydelig retning og ambitiøse mål – og ellers have tillid til, at de kan indfri dem. Med andre ord: skab rammerne for, at de kan udfolde sig, og stil dig selv til rådighed som sparringspartner.”
Videre siger han: ”Selvom vi sammen har ansvaret for selskabet og de mål, der er sat, skal det også være sjovt. Der skal være tid til at være sammen om ting, der også ligger uden for det forretningsmæssige. Så personerne i ledelsesgruppen skal også være nogle, man kan sammen med på det personlige plan.”
Hvad er det for et potentiale, du ser i en person, som andre ikke ser?
”Jacob blev jeg gjort opmærksom på gennem en bekendt i Goldman Sachs. ”High caliber guy,” skrev han til mig. Jobbet som finansdirektør i Danica, det vil sige inkl. ansvaret for investeringsområdet, havde vi ikke haft før. Det blev skabt til Jacob. Det var min mulighed for at skabe en helt ny corporate karrierevej for Jacob, der kom fra en mere specialiseret rolle i Danske Capital. Det var helt tydeligt fra starten, at hans intellektuelle kapacitet var ”high caliber”. Ambitionsniveauet var meget stort, det samme hans energi. Undervejs i vores samtaler blev hans store integritet også tydelig for mig, så der var ingen tvivl. Kryds i alle boksene. Tiden efter skulle vise sig, at mere end indfri de høje forventninger.”
Hvor meget handler det efter din opfattelse om uddannelse og baggrund? Dine folk har haft mange forskellige baggrunde?
”Ole (Krogh Petersen, red.) tog jeg oprindeligt ind som advokat i SEB Pension i forbindelse med Codans frasalg af livsforsikringsdelen i SEB i 2004. Det skulle meget hurtigt vise sig, at Ole besad så store menneskelige kvaliteter, at han måske uden at være den dygtigste jurist eller den største entreprenør kunne nå meget langt. Ole fik hurtigt større roller og var min wing man i alle årene i Danica, som jeg hentede ham til få år efter, jeg forlod SEB Pension. Han forstod også, at ambitioner kun virker, når de først er på selskabets vegne, og at egne ambitioner bliver opfyldt gennem det. Desværre lidt af en sjældenhed.”
Det er jo mere end 25 år siden, aktuarvældet blev afskaffet i toppen af pensionssektoren – og mere vækst- og salgsfokuserede direktører har siden indtaget topposterne. Kim Kehlet Johansen og Vivian Byrholdt er jo aktuarer. Hvad er forskellen, og er aktuaren på vej tilbage?
”Husk på, at jeg selv er aktuar. Bare en kommerciel en. Jeg tror på, at den person, der har de nævnte egenskaber, kommer til at sidde for bordenden, uanset om de er aktuarer eller har en anden baggrund. Jeg tror dog, at en akademisk uddannelse er en nødvendighed for at tilegne sig nogle analytiske færdigheder. Kim er en særlig historie. En af de dygtigste aktuarer, jeg har mødt på min vej, men som jeg relativt tidligt gav et kommercielt ansvar, som senere gjorde ham helt unik. Derfor glæder det mig ekstra meget, at han har nået den position, han har i dag.”
Kronprinser har været et tilbagevendende tema i pensionsbranchen, når de mangler eller bliver vraget. Det er du lykkedes med både med Ole Krogh Petersen og Søren Lockwood. Hvordan sikrer direktøren sig at få sin egen kronprins som efterfølger? Hvad skal man undgå?
”Søren lærte jeg oprindeligt at kende i Codan, hvor han havde ansvaret for at opbygge vores callcentre i København og Århus. Det var først 4-5 år senere i forbindelse med frasalget af Codan Pension, at jeg hentede ham tilbage fra en udstationering i Milano, hvor han fik rollen som salgsdirektør. Han var også et eksempel på, at det mere var personen end kompetencen, der var afgørende – han havde på det tidspunkt ingen erfaring med pensionsforretningen, men var en talentfuld leder.
Planlagte generationsskifter eller kronprinser bør jo ikke være noget pludseligt, men en rolle man skal glide ind i. Gerne et eller to år, før man bliver kronprins – gennem større og bredere ansvar også for at bevare noget kontinuitet. Jeg tror også, det handler om at være tydelig både over for sin bestyrelse og sin kronprins med, at det er det, man mener er den rigtige løsning og selvfølgelig have en plan for det. Den eller de, der måtte være kandidater, skal blive ved med at holde integriteten, hvis de vil med til målstregen. Man bør jo altid have en eller to kandidater, der kan overtage. Det er lidt af en falliterklæring, hvis man skal ud af huset for at finde en.”
Carsten Vitoft
2 md. adgang for
2 x 49 kr.
Få straks adgang til denne artikel og derefter 2 måneder til alle artikler på ugebrev.dk
- Alle artikler på ugebrev.dk
- Om investering, finans, ledelse, samfundsansvar, life science og Bestyrelsesguiden.dk
- Daglige nyhedsmails med nyheder og analyser
Tilbuddet gælder til 31. juni 2026. Abonnement fortsætter til normalpris på 249 kr. efter bindingsperiode på to måneder. Opsig når du vil - til udgang af den anden måned. Tilbud gælder kun, hvis du ikke har haft abonnement på ØU udgivelser de seneste tre måneder
Allerede abonnent? Log ind her
