Strategiarbejdet i en række af Danmarks største børsnoterede selskaber har det seneste år skiftet markant karakter: De langsigtede ambitioner består, men de klassiske tre-årige strategiplaner fylder meget mindre. Strategi handler nu i højere grad om porteføljevalg, kapitaldisciplin, produktivitet, kapacitet, systemer og organisationsdesign. En gennemgang af de seneste investormøder og regnskaber for tolv store C25-selskaber viser, at strategien er rykket fra powerpointen ind i virksomhedens maskinrum. Chefredaktør Morten W. Langer har gransket ledelsernes udmeldinger.
Den store strategiplan har tydeligvis mistet meget af sin værdi. Omverdenen ændrer sig nu så hurtigt, at en treårsplan er for langsigtet, når der skal træffes konkrete beslutninger om fabrikker, kontrakter, systemer, personale, kapital og kunder. Det viser en gennemgang af de seneste regnskaber og investormøder fra Ørsted, NKT, Vestas, DSV, NTG, Netcompany, Demant, ISS, Pandora, GN, Carlsberg og Mærsk.
ØUs gennemgang viser, at ledelsernes budskaber peger i retning af ti strategiske bevægelser.
1. Fra mest mulig vækst til den rigtige vækst: Ørsted er det stærkeste eksempel på et skifte fra volumen til værdi. Efter flere år, hvor meget store udbygningsambitioner stod centralt i koncernens fortælling, er kapitaldisciplinen blevet et selvstændigt strategisk mål. Nye offshore-projekter skal ikke vindes for at øge antallet af gigawatt, men fordi risiko og afkast hænger sammen.
CEO Rasmus Errboe kalder den tredje strategiske prioritet en “focused and disciplined approach to capital allocation” og siger samtidig, at nye offshore-muligheder skal vurderes med “a focus on value”. Det er en vigtig forskel. Ledelsen kan godt mene, at det europæiske offshore marked bliver enormt, uden at Ørsted nødvendigvis skal byde aggressivt på alle projekter.
ISS kommer fra en helt anden branche, men bruger samme logik. Her er vækst stadig en målsætning, men den skal være økonomisk attraktiv. CEO Kasper Fangel siger, at strategien er “focused not only on growing, but on delivering more sustainable and profitable growth.”
Se også i denne udgave beskrivelse af budskaber på ISS’ seneste kapitalmarkedsdag.
Pandora er et tredje eksempel. Her forsøger ledelsen bevidst at reducere afhængigheden af promotions og rabatter, selv om det kan koste omsætning på kort sigt. Målet er i stedet at gøre væksten mere drevet af design, produktnyheder og marketing.
Berta de Pablos-Barbier beskriver selv situationen som et overgangsår: “2026 is a deliberate year of change. We’re bringing more discipline and scaling what works.”
Den fælles pointe er derfor ikke, at C25-ledelserne er blevet mindre vækstorienterede. Men de er blevet mere villige til at afvise den forkerte vækst.
2. Porteføljen er ikke længere hellig: Det andet mønster handler om virksomhedens grænser. GN har truffet et af de mest vidtgående valg ved at sælge Hearing til Amplifon. Det er ikke en perifer aktivitet, der afhændes. Hearing har historisk været en central del af GN’s identitet. CEO Peter Karlströmer formulerer beslutningen helt direkte: “We took the decision in March to sell our hearing business to Amplifon.”
Konkurrenten Demant har også gjort sig smallere, men med et andet strategisk slutpunkt. Efter frasalg af implantat- og kommunikationsforretningerne koncentreres koncernen omkring hearing healthcare. CEO Søren Nielsen siger: “We are now a fully focused hearing healthcare company.”
Samtidig har Demant med opkøbet af KIND bevæget sig længere ud i distributionsleddet og dermed tættere på slutkunden. Fokusering betyder altså ikke nødvendigvis, at virksomheden ejer færre led i værdikæden.
Carlsberg demonstrerer den modsatte bevægelse. Efter Britvic og udvidelsen af Pepsi-samarbejdet bliver Carlsberg stadig mindre et traditionelt bryggeri og stadig mere en multi-beverage-koncern.
Men også her er det interessant, at ledelsen ikke arbejder med et fast slutbillede for porteføljen. Jacob Aarup-Andersen siger: “We do not sit here with an end goal of a certain mix. I think that would be naive.”
Det strategiske spørgsmål bliver derfor ikke nødvendigvis, om koncernen skal være bredere eller smallere.
Det bliver: Hvorfor skal netop denne aktivitet ejes af os? Den test har ført til frasalg hos GN, fokusering hos Demant og udvidelse hos Carlsberg.
3. Eksekvering bliver selve strategien. NKT viser tydeligst, hvordan strategien er rykket fra vision til gennemførelse. Markedsmuligheden er allerede etableret. Selskabet står med en meget stor ordrebeholdning inden for højspændingskabler. Den strategiske udfordring er derfor ikke at finde nye markeder, men at få fabrikker, kabelskib, medarbejdere og projektstyring til at kunne håndtere væksten.
CEO Claes Westerlind beskriver Charging Forward som “diligent execution of our strategic priorities”, herunder investeringer, der skal “expand capacity and capabilities.” Det er strategiarbejde helt ned på produktionsgulvet.
Vestas står med et beslægtet problem. Selskabets langsigtede marginambition afhænger af, at offshore-ramp-up, service-turnaround, kvalitet og organisationsomkostninger udvikler sig rigtigt. Operating Model Reset er derfor ikke bare et besparelsesprogram. Det skal gøre organisationen i stand til at håndtere højere aktivitet uden samme vækst i overhead.
CFO Jakob Wegge-Larsen siger: “We see an opportunity to scale the organization while growing the business.”
Hos DSV er Schenker-købet allerede gennemført. Her afgøres værdiskabelsen nu af, om to meget store logistiske systemer kan lægges sammen. Over 60 lande var integreret ved Q2, og tusindvis af stillinger var reduceret. Men integrationsproblemer i Road viste samtidig risikoen: dårligere leveringskvalitet kan hurtigt omsættes til ekstra transportomkostninger og utilfredse kunder.
Det mest interessante er, at CEO Jens Lund selv peger på organisationen frem for teknologien som den svære del. Om blandt andet udrulningen af AI og centrale produktivitetsværktøjer siger han: “It’s actually more on the change management side that you need to resource.” Implementering er ved at blive lige så strategisk som strategiudvikling.
4. Flaskehalse bliver strategiske aktiver. Et fjerde mønster er, at kapacitet igen får høj strategisk værdi. Det står meget tydeligt hos NKT. Hvis der er stor efterspørgsel efter højspændingskabler, men utilstrækkelig produktions- eller installationskapacitet, ligger værdien ikke kun i teknologien. Den ligger i muligheden for faktisk at levere. Derfor investerer NKT i højvoltskapacitet i Karlskrona, mellemspænding og det nye kabeludlægningsskib NKT Eleonora. Strategien er i praksis et væddemål på, at fysisk kapacitet fortsat bliver knap.
Mærsk ser samme mekanisme i den globale containertransport. Flaskehalsen er ikke nødvendigvis skibet, men havnen, terminalen eller landsideinfrastrukturen. Det ændrer synet på kapitaltunge aktiver. En terminal eller et distributionsnet kan være lige så vigtig en konkurrencefordel som brand og teknologi.
Hos Demant er kliniknetværket et tilsvarende strategisk aktiv. Hos Carlsberg er route-to-market afgørende for, at nye Pepsi-franchises og soft drinks kan lægges oven på den eksisterende salgs- og distributionsplatform.
Den fælles pointe er, at kontrollen over en flaskehals kan være mere værdifuld end kontrollen over selve produktet.
5. Centralisér maskinrummet – decentralisér kunden. Det femte mønster er organisatorisk. Flere virksomheder forsøger på én gang at centralisere og decentralisere. DSV centraliserer IT, toldfunktioner, processer og en række specialistopgaver. Men den kommercielle organisation skal fortsat være tæt på kunden.
NTG forsøger den samme kombination. Selskabet ønsker fortsat en decentral entreprenørkultur, men bygger samtidig et mere ensartet teknologisk fundament under de lokale virksomheder. Implementeringen af et nyt transportstyringssystem i Tyskland viser imidlertid omkostningen. En standardiseret platform giver langsigtede muligheder, men implementeringen har midlertidigt påvirket både drift og working capital.
ISS angriber problemet fra den kommercielle side. Ledelsen vil have større ansvar tæt på kunder og sites, mens centrale initiativer skal kunne skaleres på tværs.
Der tegner sig dermed et alternativ til den klassiske diskussion om centralisering eller decentralisering: Altså: Centralisér teknologi, data og processer. Decentralisér kundeansvar, salg og lokal markedsforståelse. Det er væsentligt, fordi global skala ellers let udvikler sig til bureaukrati.
6. Besparelser skal finansiere næste satsning. Det sjette mønster er, at effektivisering ikke længere nødvendigvis er defensivt. NTG’s Air & Ocean-forretning er en klar case, hvor der gennemføres rightsizing, omkostninger fjernes, og organisationen ændres. Men samtidig investerer selskabet i nye medarbejdere og i organisk vækst.
Mathias Jensen-Vinstrup beskriver strategien som “This duality of taking cost out of the equation while simultaneously strengthening the platform.”
Det er en vigtig forskel i forhold til traditionelle spareprogrammer. Besparelserne er ikke nødvendigvis slutmålet. De frigør penge og ledelseskapacitet til de områder, hvor virksomheden ønsker at vokse.
Netcompany gør noget tilsvarende i Banking Services. Her reduceres omkostninger, men der investeres samtidig i ledelse, produkter og nye løsninger.
Vestas’ Operating Model Reset har samme dobbelte karakter: organisationen skal blive mere omkostningseffektiv og samtidig kunne håndtere større forretningsvolumen.
Hos Ørsted er rationalet endnu bredere. En slankere organisation og lavere omkostningsbase skal gøre koncernen mere konkurrencedygtig i fremtidige offshore-udbud. Cost-cutting bliver dermed en del af kapitalallokeringen.
7. AI bliver en test af selve forretningsmodellen. Netcompany er her den mest vidtgående case. Det afgørende budskab er ikke blot, at selskabet anvender AI. Det er, at AI potentielt kan ændre forholdet mellem medarbejdere og omsætning. CEO André Rogaczewski siger direkte: “We’re definitely delivering more with fewer people, but we’re growing at the same time.”
Det går direkte ind i økonomien i traditionelle vidensvirksomheder. Hvis softwareudvikling, test og andre processer kan udføres hurtigere, kan væksten i omsætning i princippet løbe fra væksten i medarbejdertallet. Samtidig forsøger Netcompany at øge genbrugen af software og flytte indtjeningen mod produkter, platforme og licenser.
I Banking Services udvikles eksempelvis software, som ikke skal afregnes som et traditionelt projekt. Kunden skal i stedet betale licens over en tiårig periode. Det kan ændre Netcompany fra en virksomhed, der primært sælger arbejdstimer og projekter, til en mere skalérbar kombination af rådgivning, software og intellektuel ejendom.
DSV demonstrerer en anden AI-model. Her handler det primært om produktivitet og automatisering.
Demant og GN viser en tredje: AI bruges til at differentiere selve produktet. AI bør derfor ikke analyseres som en samlet C25-trend. Den strategiske betydning afhænger af, om teknologien forbedrer et produkt, reducerer omkostninger eller ændrer hele måden virksomheden tjener penge på.
8. M&A-værdien skabes efter opkøbet. Den ottende bevægelse handler om M&A. DSV Schenker er det oplagte eksempel. Det enorme strategiske potentiale ligger i skala, netværk og synergier. Men den reelle værdi bliver først skabt, når systemer, organisationer og kunder er integreret.
Det samme gælder Carlsbergs Britvic-køb, men på en anden måde. Her handler integrationen ikke blot om at hente cost-synergier ud. Britvic gør Carlsberg stærkere inden for soft drinks, innovation og Pepsi-samarbejdet.
Demants KIND-opkøb ændrer distributionspositionen og bringer selskabet tættere på slutkunden. Netcompany bruger SDC-købet til at opbygge Banking Services som en selvstændig vertikal, der kan være platform for produkter, AI og nye licensbaserede forretningsmodeller.
Det giver en mere krævende M&A-test: Et opkøb bør ikke kun vurderes på den annoncerede synergi. Det bør vurderes på, om det skaber en kapabilitet, teknologi, distributionskanal eller platform, der kan løfte andre dele af koncernen.
9. Geopolitikken er rykket ind i forretningsmodellen. Geopolitik er ikke længere et par sider under “risici” i årsrapporten. For Mærsk er den blevet operationel. Når Hormuz, Rødehavet eller andre centrale ruter påvirkes, skal kapacitet flyttes hurtigt, og kunderne skal tilbydes alternative transportveje.
Vincent Clerc gør den strategiske pointe helt klar: “The ability that you have to adjust to that volatility faster than anybody else is a competitive advantage.” Usikkerhed kan altså øge værdien af Mærsks globale netværk.
For Ørsted og Vestas virker geopolitikken anderledes. Konflikter, forsyningssikkerhed og ønsket om mindre importeret energi øger den politiske værdi af lokal vedvarende energiproduktion.
For Netcompany opstår en digital parallel gennem krav om europæisk kontrol over kritiske systemer og data. Og for DSV og NTG betyder ændrede handelsmønstre, nearshoring og friendshoring nye transportstrømme.
Geopolitik er derfor ikke kun noget virksomhederne skal beskytte sig imod. For nogle virksomheder bliver evnen til at håndtere den nye fragmenterede verdensorden en del af det produkt, kunden køber.
10. Kapitalallokering bliver den ultimative strategitest. Alle de øvrige strategivalg mødes i sidste ende i kapitalallokeringen. Det er her, strategien bliver bindende. Skal kapitalen bruges på et offshoreprojekt? En ny fabrik? Et opkøb? AI? Gældsreduktion? Eller aktietilbagekøb?
Ørsted har gjort denne diskussion særlig tydelig. Ledelsen kan godt se attraktive langsigtede vækstmuligheder, men vil samtidig fastholde disciplinen og kun investere, hvis projektøkonomien er tilfredsstillende.
GN står efter Hearing-salget med et andet valg. Ledelsen har ikke planer om straks at erstatte den solgte forretning med et nyt stort opkøb. Først skal balancen styrkes, og overskydende kapital skal blandt andet returneres til aktionærerne.
NKT befinder sig i den anden ende. Her bruges store beløb på fabrikker og installationskapacitet, fordi selskabet vurderer, at efterspørgslen efter net-infrastruktur vil være strukturelt høj.
Carlsberg vil fortsat udvide porteføljen, men uden et bestemt mål for dens sammensætning. Muligheden skal kunne stå på egne økonomiske ben.
Det er på mange måder den mest fundamentale udvikling i hele analysen. Strategien bliver mindre ideologisk. Ledelserne fortæller ikke nødvendigvis, at virksomheden skal være størst, bredest eller mest global. De spørger i højere grad, hvor næste investerede krone giver størst værdi.
Og netop derfor flyttes strategien ned i maskinrummet. Her afgøres det, om den lovede margin kan realiseres. Om opkøbet kan integreres. Om medarbejderne faktisk tager AI-værktøjerne i brug. Om fabrikken kan rampes op. Om det er muligt at levere til kunden under en geopolitisk krise. Og om en aktivitet skal have mere kapital – eller sælges.
De langsigtede strategiplaner er derfor ikke forsvundet. Men strategiens egentlige værdi bliver skabt et helt andet sted.
Morten W. Langer
2 md. adgang for
2 x 49 kr.
Få straks adgang til denne artikel og derefter 2 måneder til alle artikler på ugebrev.dk
- Alle artikler på ugebrev.dk
- Om investering, finans, ledelse, samfundsansvar, life science og Bestyrelsesguiden.dk
- Daglige nyhedsmails med nyheder og analyser
Tilbuddet gælder til 1. oktober 2026. Abonnement fortsætter til normalpris på 249 kr. efter bindingsperiode på to måneder. Opsig når du vil - til udgang af den anden måned. Tilbud gælder kun, hvis du ikke har haft abonnement på ØU udgivelser de seneste tre måneder
Allerede abonnent? Log ind her
