André Rogaczewski: Fem vigtige erfaringer fra karrieren

Fem vigtige erfaringer fra karrieren: Alt for mange IT-projekter går galt, fordi de ansvarlige ikke har nok indsigt og erfaring med de teknologiske discipliner, der er afgørende for at få projekterne til at lykkes. Ifølge André Rogaczewski, CEO for Netcompany, har generalister uden teknologisk indsigt ikke meget at gøre, når det gælder om at føre de store IT-projekter over målstregen.

IT er for IT-professionelle. Så kort kan man – indrømmet groft – opsummere André Rogazcewskis erfaring som iværksætter og senere som CEO for en af Danmarks største IT-virksomheder, Netcompany, som han selv var med til at stifte i 2000. Gennem de knap 20 års karriere som leder har han gjort sig fem vigtige erfaringer. Her giver André Rogaczewski fem vigtige erfaringer fra karrieren:

1. IT-folk skal lede IT-folk

”Jeg har en afgrundsdyb beundring for folk, der ved noget om noget. I Netcompany satser vi meget på vores faglighed, vores kunnen som ingeniører. Du skal som leder kunne sætte dig ved siden af dine medarbejdere og bede dem vise dig, hvad de laver. Og du skal kunne forstå, hvad det er, de siger. Du skal selv have været, hvor de er. Tit og ofte bliver der sagt, at ledelse er en disciplin i sig selv, afskåret for det arbejde, der bliver udført.”

Videre siger han: ”Det er forkert at adskille ledelse fra indhold. Grundlæggende tror jeg på, at det faglige fundament, man er leder for, skal man vide noget om. Du skal kunne identificere dig med dine medarbejdere, og de skal kunne identificere sig med dig. Hvis det er fraværende, er du som leder afskåret fra at forstå, hvad der foregår.

I Netcompany arbejder vi med et koncept med, at det er IT-folk, der leder IT-folk. Jeg vil ikke have, at mine IT-medarbejdere har en leder, der aldrig har programmeret. Det kan skabe så store – og fatale – misforståelser, hvis ledelse og medarbejdere ikke taler samme sprog. Der er simpelthen for stor en afstand, hvis det ikke er til stede. Så ender det, lidt karikeret, med, at en leder går rundt med et Excel-ark og spørger medarbejderne, hvor langt de er nået med et projekt. En siger, at han er nået 60 procent. En anden siger 75 procent. Det aggregerer lederen i et regneark, som han tager med op til en ny leder længere op i systemet.

Til sidst ender det i et ledelseslag, hvor ingen reelt ved, hvordanprojektet går. Var det en leder med reel teknisk indsigt, ville han kunne gennemskue, om en medarbejder er nået 60 procent eller 10 procent. Den slags giver problemer i IT-projekter over hele landet. Rundt i branchen har vi set folk, der er Prince2-certificeret i projektledelse, men de har aldrig skrevet en linjekode, konverteret et stykke data eller konstrueret et brugergrænsedesign. De aner reelt ikke, hvad de er chef for. Og det kan få alvorlige konsekvenser”

2. Derfor går IT-projekter galt

”Både før og efter jeg startede Netcompany, mødte jeg på møder folk, som i ramme alvor sagde: ’Jeg ved ikke noget om IT, men det er nok også en fordel.’ Nej, det er ej. Det er derfor IT-projekter går galt. Uanset om det gælder estimering, planlægning, gennemførelse eller drift, er det vigtigt at omringe sig med vidende folk på både leverandør og kundeside. Skal et komplekst projekt lykkes, skal de folk, som er i lokalet, have de rigtige faglige kompetencer. Bygger man en Storebælts bro, skal dem, der styrer projektet, helst have bygget en bro før. De skal være ingeniører med høj grad af faglighed. Men bygger man et IT-system, er det ikke sikkert, at cheferne har nok IT kompetencer. De har en generel uddannelse i ledelse. Det er forkert.

Folk skal rent faktisk have haft fingrene nede i kagedejen. Når folk begynder i Netcompany skal de gerne efter et par år kunne lede et team. Og efter tre eller fire år skal de kunne lede et helt projekt. Jeg kan ikke bruge nogen, der ikke har den fornødne faglighed. Vi må ikke blive et land af generalister, hvor alle dem, der rent faktisk udfører opgaverne ligger i et lag under os. Det er forkert. Vi må ikke gå på kompromis med fagligheden.”

3. Hvad er det højere formål?

”Hvis du spørger en programmør om, hvad han laver, og han svarer, at han programmerer Java, så passer det jo ikke. Han konstruerer måske en løsning, som i realiteten redder menneskeliv. Eller også bygger han eller hun måske en løsning, der gør det billigere at drive vores velfærdsamfund. Eller måske hjælper vedkommende en virksomhed med at blive endnu mere konkurrencedygtig og skabe arbejdspladser i Danmark.

I Netcompany skal vi arbejde efter en idé om, at vi er med til at gøre en forskel i verden. Og det er meget mere end hvilken kode du anvender. Og de nye generationer af medarbejdere efterspørger netop, hvad formålet er med at gå på arbejde. I Netcompany byggede vi på et tidspunkt det såkaldte danske adresseregister. Det lyder måske umiddelbart kedeligt, men det viste sig, at det er essentielt i forhold til, at ambulancer kan finde hurtigt vej til, hvor menneskeliv skal reddes. Således fandt vi ud af, at vi bidrog til at redde ca. 25 mennesker mere pr. år. Så bliver arbejdet pludseligt mere meningsfyldt.”

4. Empati er vigtigt

”Ser du på arbejdsmarkedet i dag, er indlevelse og det at være ”ægte” en nødvendighed for at få loyale medarbejdere. Skal man kunne holde på folk i dag, skal man demonstrere, at man har indlevelse, at man rent faktisk vil dem og sammen gøre fantastiske ting. Man skal se dem som mennesker og ikke bare som medarbejdere. Når jeg spiser morgenmad med mine nye medarbejdere, og spørger dem, hvor længe de vil være i Netcompany, vil de umiddelbart måske være hos os i to eller tre år.

Men de har store drømme og glæder sig til at gøre en forskel. Hvis du ikke demonstrerer, at du også har drømme på deres vegne, finder de et andet sted at være. Men lykkes du modsat med det, vil de følge dig. Vi havde aldrig startet Netcompany, hvis jeg ikke gentagne gange havdemødt en leder, der ikke anede noget om mig eller teknologi. Vi havde også MUS-samtaler, hvor jeg sad overfor en leder, der ikke anede, hvad jeg lavede. Som ung vil man da sidde der og tænke, hvorfor sidder jeg ikke overfor en person, som ved lige så meget som mig.”

5. Sæt klare mål – men kun tre år frem

”Da jeg gik med planerne om at starte Netcompany, gav min kone mig tre år til at prøve det af. ’Er du helt sikker på det, spurgte hun mig?’ ’Ja, det var jeg.’ Vi var nødt til at flytte ind i noget mindre og billigere, fordi jeg var nødt til at bruge pengene på Netcompany. Det i sig selv var en voldsom drivkraft. Jeg har altid kigget tre år frem i mit liv. Jeg tror ikke, at man kan kigge længere frem. Hvis man ser længerefrem, gør man sig selv en bjørnetjeneste.

Jeg tror ikke, at man kan rumme mere som menneske. Selvfølgelig havde vi en tro på, at vi havde et nyt koncept for, hvordan man kunne arbejde med digitalisering. Men en rigtig stor del af motivationen var, at vi kunne se os selv i det. Det er meget sundt at tro så meget på noget, at man sætter det som mål både for sig selv, men også i forhold til omgivelserne. Også selv om man måske ikke altid når sine mål 100 procent. Hvis man flagrer rundt, er det farligt. Kan jeg ikke se et konkret praktisk mål med et projekt, skyder jeg det som regel til side. Man bygger sig selv op som leder ved at få nogle sejre, altså at nå nogle konkrete mål. Man bliver kun til noget i kraft af, at man lykkes med nogle ting. Det er ikke nok at tale om det.”