Hvad skal der til for at gøre bestyrelsesmødet til et samlingspunkt, der motiverer, inspirerer, udfordrer og generelt bare gør ledelsen bedre? Det har Heidrick & Struggles spurgt 24 europæiske CEO’er og bestyrelsesmedlemmer om.
For mange CEO’er er bestyrelsesmødet noget, der skal overstås. En af de ledere, Heidrick & Struggles har interviewet, sammenligner det ligefrem med at skulle til tandlægen. Det afspejler en udfordring, som mange virksomheder kender: Bestyrelsesmødet bliver en formalitet, hvor ledelsen fremlægger, og bestyrelsen stiller spørgsmål. Beslutningerne er i praksis allerede truffet.
Men med de rette dynamikker kan bestyrelsesmødet være et af CEO’ens vigtigste rum til at udfordre antagelser, afprøve idéer og diskutere muligheder og risici. Det kræver dog, at mødet bliver mere end blot fremlæggelse og rapportering.
Heidrick & Struggles har interviewet 24 europæiske CEO’er, bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer om, hvad der skaber et værdifuldt samspil. På tværs af interviewene skiller seks principper sig ud.
1. Strategien skal ikke være færdigbagt. Det første princip handler om at involvere bestyrelsen tidligere i strategiarbejdet. Hvis ledelsen præsenterer en færdig strategi, som blot skal godkendes, bliver bestyrelsens rolle let reduceret til at nikke eller stille spørgsmål til et færdigt produkt.
I stedet bør CEO’en invitere bestyrelsen ind, mens de strategiske dilemmaer og antagelser stadig er åbne. Som en af de interviewede ledere formulerer det: Man skal ikke bage kagen på forhånd. Men det kræver, at CEO’en tør præsentere ufærdige overvejelser, og at bestyrelsen engagerer sig aktivt uden at dømme ufærdigt arbejde.
2. Dømmekraft slår flotte CV’er. Det andet princip går ud på, at dømmekraft, analytiske evner og attitude bør vægte højere end et imponerende CV. En velfungerende bestyrelse med mindre erfarne medlemmer kan skabe større værdi end en bestyrelse, der ser perfekt ud på papiret.
Samtidig fremhæves tidligere CEO’er som værdifulde medlemmer, fordi de kender de praktiske vilkår ved at lede en virksomhed og kan udfordre direktionen med forståelse for dens virkelighed.
Også størrelsen har betydning. Bestyrelser med højst ni-ti medlemmer opleves generelt som mere agile og engagerede. En fornuftig grænse for anciennitet, eksempelvis ti år, kan modvirke indforståethed og sikre nye perspektiver.
3. Fra afhøring til dialog. Selv med de rette mennesker kan bestyrelsesmødet udvikle sig til en afhøring, hvor CEO’en og ledelsen skal forsvare deres beslutninger frem for at undersøge dem. Her er åbne spørgsmål afgørende. De signalerer nysgerrighed og vilje til at lære frem for et ønske om at finde fejl. En CEO fremhæver at åbne spørgsmål viser respekt, fordi de giver plads til at blive overrasket.
Ledelsen bør samtidig lytte til, hvad bestyrelsens spørgsmål afslører om dens syn på virksomheden. CEO’en kan også stille spørgsmål tilbage, så mødet bliver en reel samtale frem for en ensidig spørgerunde.
4. Brug tiden på det, der kan ændres. I en verden præget af vedvarende kriser, usikkerhed og ændrede omverdensforhold kan bestyrelsesmøder let blive opslugt af diskussioner om alle tænkelige risici.
I stedet bør diskussionerne tage udgangspunkt i konkrete scenarier, virksomhedens egne forudsætninger og de handlinger, der faktisk er mulige. Det handler om at reagere på udviklingen uden at miste den langsigtede retning.
5. Mindre præsentation, mere diskussion. Dagsordenen bør skelne tydeligt mellem punkter til orientering, diskussion og beslutning. Præsentationstiden skal begrænses til fordel for dialog. Grundige mødematerialer bør læses på forhånd, så mødet ikke bruges på at gentage slides.
Administrative og regulatoriske punkter skal håndteres effektivt, så der frigøres tid til fremadrettede diskussioner og scenarier. Samtidig bør samarbejdet ikke stoppe, når mødet slutter. Uformelle emnespecifikke samtaler mellem bestyrelse og ledelse kan give bestyrelsen bedre føling med virksomheden generelt.
6. Et simpelt mål for bestyrelsens værdi. Bestyrelsens effektivitet bør måles på, om den reelt forbedrer virksomheden. En af de interviewede CEO’er har en enkel målestok: Gik jeg fra mødet mere energisk og klogere, end da jeg kom? Det er måske den mest præcise prøve på et godt bestyrelsesmøde. Ikke hvor mange punkter, der er blevet behandlet, men om både bestyrelse og ledelse går derfra med bedre spørgsmål, skarpere beslutninger og mere energi til at føre virksomheden fremad.
MAL
Pr. mdr.
349 kr.
Få straks adgang til denne artikel og alle andre artikler på ugebrev.dk
- Alle artikler på ugebrev.dk
- Om investering, finans, ledelse, samfundsansvar, life science og Bestyrelsesguiden.dk
- Daglige nyhedsmails med nyheder og analyser
