Fremkomsten af generativ AI lægger endnu et lag til et vilkår, som har været her siden den digitale teknologis store gennembrud for nogle årtier siden: Selv den dygtigste specialist kan ikke med nogen sikkerhed sige, hvordan nye opfindelser vil blive anvendt, om overhovedet. Under denne usikkerhed er den bedste leder ikke den, som forstår teknologien, men den, som forstår mennesker. Dét kræver erfaring. Denne artikel indgår i vores artikelserie om anvendelse af AI i erhvervslivet.
Det har altid været de unge, der var først til at tage ny teknologi til sig. Det har større betydning for dem, jo mere kompliceret teknologien bliver. Og det bliver særligt tydelig ved teknologispring, som i disse år generativ AI. Den 20-årige vil alt andet lige være hurtigere end den 40- eller 60-årige til at få værdi ud af de nye systemer og muligheder.
Når det gælder betydningen af nye teknologier for topledere, kan tendensen derimod være den omvendte. En mere kompleks teknologi favoriserer modenhed, når man skal forstå betydningen af – og mulighederne – i nye teknologier.
Stillet helt skarpt op: Hvis en bestyrelse søger en ny topchef, der kan håndtere strategien for omlægning til AI, skal den ikke gå ned i aldersgrupperne for at finde en tilpas kombination af teknologiske kompetencer og ledelsesmæssig erfaring. Den skal snarere helt glemme de teknologiske kompetencer og lede efter en kandidat med stor erfaring fra livet.
Det er den danske ledelseskonsulent Pia Lauritzen, medstifter af Qvest, der i en artikel på Strategy+Business filosoferer over, hvad fremkomsten af kunstig intelligens, og specielt generativ AI, betyder for topledelse.
Man fornemmer, at hun mange gange har fået spørgsmålet om, hvorvidt teknologien kan gøre topledere bedre. Hendes korte svar er nej. Ledelse er ikke et produkt af teknologi, så ledelse vil ikke blive bedre af, at man får smartere maskiner.
Men der er en meget længere historie bag – faktisk én, der fører helt tilbage til den før-industrielle tidsalder. Dengang var den bedste leder dén, som bedst fremstillede virksomhedens produkt, herunder ved at betjene de redskaber, der var til rådighed. Tænk på håndværksmesteren, som til enhver tid skulle være i stand til at sige, hvordan en opgave bedst kunne løses, og han skulle også være i stand til at lære fra sig.
Det var opnåeligt, mens redskaberne blot var simpelt værktøj. Med industrialiseringen kom maskinerne til, og mesteren – nu fabrikschefen – kunne ikke længere være den bedste til at betjene dem alle. Men han skulle forstå maskinerne så godt, at han kunne udnævne de underordnede, som hver især havde kompetencer til at optimere brugen af de enkelte maskiner.
I den digitale tidsalder rækker dét heller ikke længere. Der har alle dage været blindtarme i den teknologiske udvikling – maskiner blev opfundet og imponerede, men det viste sig, at de aldrig for alvor kom i brug, fordi der samtidigt blev opfundet andre maskiner, som var bedre og/eller billigere.
Men med den digitale tidsalder er der kommet så mange blindtarme, at toplederen ikke bare kan ansætte mellemledere og specialister, der har forstand på skidtet, og som kan fortælle, hvor verden er på vej hen. Den slags kan man have mere eller mindre kvalificerede gæt om, men ingen har endelig viden.
Det fordrer en topchef, der har en holistisk indgangsvinkel til tingene, og som ikke fortaber sig i én mulig fremtid. Det handler om at se mønstre i udviklingen, og så bedømme disse mønstre ud fra sin erfaring. Som Pia Lauritzen formulerer det, skal topchefen være en organisatorisk jordemoder: Han eller hun skal ikke føde barnet, men hjælpe det på vej.
Ledelse handler for en stor del om at få mest muligt ud af begrænsede ressourcer. En af de allermest begrænsede ressourcer er tid. Der skal træffes beslutninger hurtigt. Presset opstår ikke kun ved de beslutninger, der skal træffes her og nu. I mange tilfælde kan det opleves mere belastende, at markedsudviklingen gør, at man indenfor et halvt eller et helt år skal træffe en strategisk beslutning, f.eks. om AI.
Med erfaring har man bedre forudsætninger for at forstå, hvor teknologien kan hjælpe stakeholdere, særligt kunder og medarbejdere, til at gøre noget, de gerne vil. Med erfaringen kan man også bedre forstå, hvilke handlinger hos samme stakeholdere, der bliver overflødige – og det hele uden, at man fatter det mindste suk af, hvad der får AI til at fungere.
Sten Thorup Kristensen
Vær et skridt foran
Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.
- Vi filtrerer støjen fra den daglige nyhedscyklus og analyserer de mest betydningsfulde tendenser.
- Du får dybdegående og faktatjekket journalistik om vigtige erhvervsbegivenheder lige nu.
- Adgang til alle artikler på ugebrev.dk.
